過去10年，Google從一家200名員工，2000萬美元年收入的小創(chuàng)業(yè)公司，成長為24400名雇員，300億美元年收入的行業(yè)巨頭，作為CEO，施密特引領(lǐng)了這個過程。單憑這一成就，足以讓他進(jìn)入最杰出CEO的行列。

 

對Google的兩位年輕創(chuàng)始人來說，施密特是最好的商業(yè)和管理老師。盡管最初他們并不想要一位這樣的老師，但迫于投資人的壓力，勉強(qiáng)選擇了一個在他們看來最不壞的人選。亞馬遜的貝佐斯曾對多爾（Google的投資人之一）說：“有些人就是想要劃著一只橡膠皮艇穿越大西洋。他們想這樣做無可厚非，問題是你是否能夠容忍他們這樣做。”

 

《撬動地球的Google》這本書中記錄了這樣的細(xì)節(jié)：施密特剛進(jìn)入Google，發(fā)現(xiàn)他們竟然使用個人財務(wù)軟件Quicken來管理公司財務(wù)和人員工資�？梢韵胍�，把一個編程夏令營改造成一架商業(yè)機(jī)器，施密特所耗費(fèi)的心血。

 

佩奇和布林癡迷于技術(shù)和創(chuàng)造，施密特則擅長將雜亂的日常事務(wù)條理化，小心地規(guī)避可能的商業(yè)陷阱。這種三駕馬車的管理架構(gòu)，讓Google在一段時間內(nèi)所向披靡，甚至被奉為管理典范。以至于我們開始相信，Google的完美組合，將保證它持續(xù)創(chuàng)造奇跡，不斷引來驚呼。

 

事實(shí)是，持續(xù)創(chuàng)造奇跡的是蘋果，不斷引來驚呼的是Facebook，而Google的光芒，正在被遮蓋。想一想，上一次你為Google的產(chǎn)品而激動是什么時候？Google的股價在2007年突破700美元之后，就再也沒有回到那個高度。

 

微軟到30歲的時候才顯出老態(tài)，而Google不過才12歲。

 

也許，是時候讓那個敢用Quicken管理公司財務(wù)的人回來了，是時候讓那個無視一切既有法則的人回來了，是時候讓激情、活力和敏銳回來了，帶著對施密特和過去10年的敬意。就像Google上市時那封創(chuàng)始人致股東的信中所說：“Google不是一家傳統(tǒng)型公司。我們也不打算成為一家這樣的公司。”

 

我無法想象沒有Google參與的下一個10年的互聯(lián)網(wǎng)競爭。當(dāng)38歲的佩奇回到他10年前離開的CEO位置，我希望能看到一個年輕10歲的Google。而那個正準(zhǔn)備統(tǒng)治互聯(lián)網(wǎng)的人，名叫馬克·扎克伯格，1984年出生。