浙江恒逸廖寧平：實施ERP 豎百年基石

　　經(jīng)過近6個月的連續(xù)奮戰(zhàn)，恒逸集團ERP系統(tǒng)于2008年12月3日全面上線運行，標志著恒逸集團信息化建設進入一個全新時期。公司領(lǐng)導對ERP項目組半年來所做的大量嚴謹細致的工作給予了充分肯定，并對確保ERP系統(tǒng)成功上線和有效運行提出了四點要求：一是要統(tǒng)一思想，高度重視，確保在計劃時間內(nèi)完成系統(tǒng)上線任務;二是要突出重點，明確任務，確保項目在全系統(tǒng)范圍內(nèi)統(tǒng)一實施;三是要拓展視野，服從大局，確保集團“信息公路”高效暢通;四是要加強培訓，落實責任，確保新舊系統(tǒng)順利切換和上線平穩(wěn)運行。記者通過對集團辦公室信息管理中心主任、項目經(jīng)理廖寧平的采訪，將恒逸ERP系統(tǒng)全面上線的實施經(jīng)驗展現(xiàn)給大家。

　　分析現(xiàn)狀 挖掘需求

　　廖寧平坦言：隨著這幾年集團公司快速的發(fā)展，全國各地的分公司逐漸增加，利用信息化的工具和手段來管理整個集團的需求越來越迫切，信息化建設呈現(xiàn)出了落后的狀態(tài)，已經(jīng)開始阻礙集團的各項業(yè)務的發(fā)展。加之集團在未來上市的準備過程中，對于信息財務報表披露的要求，更使信息化建設迫在眉睫。集團目前這樣的一個產(chǎn)能和規(guī)模，每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和業(yè)務流程都有內(nèi)部潛力可挖掘，同時也包括長期受到束縛的集團公司財務、銷售及生產(chǎn)等部分都十分關(guān)注每一批次產(chǎn)品的成本核算、生產(chǎn)統(tǒng)計分析等一些問題，更對信息化建設提出了更高的要求。

　　此次項目不同于以往，它強調(diào)集成、強調(diào)統(tǒng)一、強調(diào)規(guī)范。一方面要確保信息的暢通，另一方面要確保將傳輸數(shù)據(jù)全面、準確、及時地反映到公司層面，反映到各級管理人員手里。

　　具體看來，目前主要有以下幾大問題亟待解決：

　　信息孤島問題：已有的系統(tǒng)處于零散分布狀態(tài)，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間無法集成，財務系統(tǒng)與銷售倉庫系統(tǒng)等系統(tǒng)處于相互獨立狀態(tài)，存在信息孤島情況。數(shù)據(jù)源多次錄入，統(tǒng)計分析的出發(fā)點與方法不同造成多種報表結(jié)果不一致。

　　成本核算問題：由于目前系統(tǒng)本身的局限性，現(xiàn)有系統(tǒng)對業(yè)務的處理能力很弱，很多業(yè)務系統(tǒng)無法處理，產(chǎn)品的成本核算一直處于滯后、粗放式的狀態(tài)。

　　系統(tǒng)完整性：系統(tǒng)對業(yè)務領(lǐng)域支持的不完整性，采購等業(yè)務缺少系統(tǒng)的支持，軟件平臺滯后，不能適應管理業(yè)務要求和企業(yè)發(fā)展的要求，目前的IT系統(tǒng)對集團業(yè)務領(lǐng)域支持的不完整性如：采購、成本核算、報表合并、數(shù)據(jù)模擬、決策分析等業(yè)務缺少系統(tǒng)的支持。

　　ERP建設提出五項需求

　　從公司層面來說，對此次ERP建設提出了五點要求。

　　第一，集團管理半徑的擴大。隨著集團的快速發(fā)展，公司地域不斷的擴張，要求信息和資源的集中統(tǒng)一和管控，提高各個環(huán)節(jié)的運行透明度。此外，隨著公司新的業(yè)務模式的出現(xiàn)，更加有賴于信息系統(tǒng)的支撐與業(yè)務流程的優(yōu)化，進而滿足公司發(fā)展的需求。

　　第二，執(zhí)行力的貫徹和落實。即將集團公司高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略思路有效的執(zhí)行和貫徹到各個業(yè)務環(huán)節(jié)。包括組織構(gòu)架、財務會計與投資、服務與營銷、倉儲、運輸、后勤等重點業(yè)務領(lǐng)域，并建立一套績效監(jiān)控指標體系作為保證。

　　第三，流程的固化與優(yōu)化。即從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾�，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行，縮短信息溝通的渠道和時間，提高對顧客和市場的反應速度，提高核心競爭力。

　　第四，加強風險控制。即建立完整的成本核算手段和控制體系，財務管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達到管理型財務，使資金隨著物流過程進行控制。從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效支撐與集成。

　　第五，打造核心信息平臺，支撐未來快速發(fā)展。企業(yè)的管理框架搭建，并通過信息技術(shù)手段進行固化與傳承。信息化是管理的促進器與企業(yè)創(chuàng)新的重要支撐，通過信息化可以更好建立企業(yè)創(chuàng)新文化與精細化運作的能力;通過信息化可以梳理流程與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，通過整合后的優(yōu)勢不斷拓展企業(yè)的能力。

　　從上至下應對困難

　　廖寧平坦言，在項目實施當中，最令人難忘的故事或者最深刻的感悟就是讓員工真切的體會到了“團結(jié)就是力量”這句話的含義。項目組全體成員團結(jié)一心，積極的工作心態(tài)下讓加班成為了一種習慣。當問及ERP項目實施時所面臨的最大因難以及不可避免的風險時，廖主任總結(jié)了四點困難，但是他認為困難和風險并不可怕，只要找對方法，任何困難都可以迎刃而解，任何風險都能合理規(guī)避。

　　首先，內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)的困難。集團公司部門多、領(lǐng)導多、每個人對ERP的看法不同，如何統(tǒng)一思想、統(tǒng)一口徑，把握項目執(zhí)行力度是關(guān)鍵。因此要加強各分公司、分部門的溝通，針對性地給業(yè)務人員多次培訓，多方位的交流，現(xiàn)狀描述與未來流程方案對比，一對一的逐個進行，雖然方法老土又耗時，但效果好。

　　其次，關(guān)健需求的挖掘方面的困難。這是流程梳理后能否真正的達到預期效果的關(guān)鍵。初步的調(diào)研結(jié)果肯定會有差異，但是只有做到每個節(jié)點充分調(diào)研，著重關(guān)注部門與部門之間的銜接流程，才能使得效果達到最大化。

　　另外，就是員工培訓的困難，面對大量的培訓工作，為了解決培訓與日常工作間的沖突，

　　公司專門組建了三個培訓教室。提前二周制定培訓課程，打印成冊下發(fā)人手一冊。課程循環(huán)制解決培訓與日常工作間的沖突問題。培訓后所有人參加筆試、上機考試，合格發(fā)ERP上崗培訓證。

　　最后，就是個性化需求下的二次開發(fā)與系統(tǒng)標準功能間如何協(xié)調(diào)關(guān)系的困難。隨著項目

　　的進展，業(yè)務部門提出大量的個性化需求，二次開發(fā)的工作量隨即增加，二次開發(fā)帶來項目時間進度的問題，另外更多的是與系統(tǒng)標準功能的銜接問題。

　　同時，廖寧平也介紹了此次ERP建設所面臨的三方面風險。

　　1.業(yè)務重組的風險

　　在實施ERP的過程中，涉及到業(yè)務流程的調(diào)整、優(yōu)化和重組是必不可少的，在設計業(yè)務流程時，相應的組織機構(gòu)、崗位設置、人員分工的變化和調(diào)整是避免不了的，在這種情況下，公司的高層領(lǐng)導、部門領(lǐng)導以及項目的領(lǐng)導小組等應該充分考慮該流程的增值性、規(guī)范性、合理性、科學性。

　　2.新舊系統(tǒng)切換的風險

　　新舊系統(tǒng)的切換包含兩個方面：一是舊系統(tǒng)，一是新的軟件系統(tǒng)。重新設計或者理順了的新業(yè)務流程和舊的業(yè)務流程在工作的范圍、內(nèi)容、方式上和以前相比會發(fā)生較大的變化，工作量也有增加。舊計算機系統(tǒng)上的各種數(shù)據(jù)如何平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到新系統(tǒng)中，以保證業(yè)務數(shù)據(jù)的連續(xù)性，是一大考驗。

　　3.投資的風險

　　ERP系統(tǒng)是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到大量的人財物資源，能否真正起到實效，是公司各階層職工所關(guān)心的。為了避免投資的失誤或浪費，需要全盤的考慮，采取一定的策略。

　　總體規(guī)劃 分布實施

　　廖寧平認為，“整體規(guī)劃、分步實施”是信息化建設的基本思路。為達到信息化目標，需要從集團視角并充分體現(xiàn)適應恒逸未來發(fā)展的要求，通過分期實施的ERP系統(tǒng)打造管理和業(yè)務平臺。項目一期目標是建立“一個程序、一個數(shù)據(jù)庫、一個機房、一個網(wǎng)絡平臺和一個團隊的規(guī)范化信息系統(tǒng)的”五個一工程。

　　此次ERP建設的基本建設任務分成一下幾個方面：

　　統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼，建立科學的編碼體系及規(guī)則，規(guī)范的數(shù)據(jù)維護模式，做好基礎(chǔ)工作，為恒逸持續(xù)的信息化建設打下堅實的基礎(chǔ);統(tǒng)一業(yè)務流程，變個性化差異為標準模板，為企業(yè)未來擴張及管理模式復制提供強有力支持;統(tǒng)一管理規(guī)則，規(guī)范內(nèi)控制度及考核機制，用制度輔助流程的穩(wěn)固落地，用機制保證系統(tǒng)的順暢實施;建立整個集團的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)中心管理平臺;實施SAP系統(tǒng)五大模塊(FI/CO 、 sd 、 mm 、 pp);實施范圍：石化股份、聚合物;通過資金結(jié)算功能模塊，加強對集團資金的控制與管理;能在采購、營銷、儲運和財務這幾個系統(tǒng)上有所突破，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化;實現(xiàn)集團化財務管理，將財務人員從目前復雜、煩瑣的財務核算工作中解放出來，有更多的時間和精力投入到對財務數(shù)據(jù)的整理和分析工作;實現(xiàn)電子化審批管控，合同審批、資金審批;單品成本核算的精細化與利潤中心的核算。

　　十大實施效果

　　實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。使得各個法人的組織架構(gòu)的統(tǒng)一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、業(yè)務流程的統(tǒng)一;基于統(tǒng)一的基礎(chǔ)架構(gòu)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)無縫集成倉庫收、發(fā)貨，銷售和采購的確認，資產(chǎn)的各種變動，系統(tǒng)均自動產(chǎn)生會計憑證業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的集成共享為ERP強大的數(shù)據(jù)追溯功能提供了基礎(chǔ)。

　　成本核算的精細化與利潤中心的核算問題徹底解決。此項目的應用，有效建立公司層面的統(tǒng)一的成本核算體系，更精確以及可追溯的成本核算，有利于生產(chǎn)管理，銷售定價和獲利能力分析，使得制造類成本中心劃分比以前細化，有利于車間制造費用的管理，實現(xiàn)外貿(mào)成本和內(nèi)貿(mào)成本的整體核算，成本核算更加準確。初步在營銷采購中心和生產(chǎn)中心之間建立利潤中心核算體系。

　　使資金結(jié)算中心和財務之間流程的銜接更加通暢。資金和財務信息在一個平臺上，一致性得到保證，確保資金的安全。

　　建立數(shù)據(jù)平臺。清理與統(tǒng)一了兩個法人間公用的機配件物料，一物多碼等混亂的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀;保證了集團層面物料編碼的唯一性。重新建立了物料編碼體系，規(guī)范了物料主數(shù)據(jù)維護的標準。建立了客戶、供應商編碼體系，規(guī)范維護標準。建立集團數(shù)據(jù)維護模式，成立了數(shù)據(jù)維護小組，規(guī)范了數(shù)據(jù)維護與審批的流程。通過共享平臺體系的建立，為將來產(chǎn)品的生命周期管理做好堅實的鋪墊。

　　客戶數(shù)據(jù)管理。實現(xiàn)了對潛在客戶的管理。新客戶、新市場是銷售重要的利潤增長點，對于潛在客戶的統(tǒng)一管理可以盡可能地提高交易成功的可能，將現(xiàn)有客戶和潛在客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)一納入SAP系統(tǒng)管理，降低了恒逸集團的業(yè)務數(shù)據(jù)的流失幾率。

　　內(nèi)部管控。即廢品進出的管理。將所有生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢品納入系統(tǒng)進行數(shù)量管理，并且按照其特性分類處理，一部分價值較大，可以準確計量的廢品按正常出入庫處理，另一部分價值較小、難以精確計量的廢品按銷售時的銷量進行入庫另，對廢絲進行價值管理并記入生產(chǎn)成本，銷售部門定價銷售，系統(tǒng)中使用銷售訂單對該業(yè)務提供支持;其他價值較小的廢品做費用化處理。由于物理特性的約束，對廢品的管控難以做到正常產(chǎn)品那樣的精確，所以針對此業(yè)務的方案設計體現(xiàn)了20/80原則，在提高管理精確度的同時，降低管理成本，提高效率。

　　實時的庫存數(shù)據(jù)。庫存收發(fā)數(shù)據(jù)的實時管理。通過無價值工廠對財務賬外物資進行實物的管理，對于多維度的庫存分析及庫存結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提供了實時準確的數(shù)據(jù)支撐。有效的指導生產(chǎn)、采購、銷售各項策略。從而避免管理決策的主觀性和盲目性。

　　與OA集成的審批平臺。在系統(tǒng)中實現(xiàn)電子審批，部門負責人可以在系統(tǒng)中對業(yè)務進行批準，并清晰地控制銷售業(yè)務關(guān)鍵節(jié)點。提高效率，降低空間與時間帶來的額外成本。減少紙面審批造成的辦公品成本。

　　建立統(tǒng)一的采購營銷業(yè)務平臺：通過系統(tǒng)下達采購訂單，實現(xiàn)SAP系統(tǒng)內(nèi)審批訂單和合同。通過SAP系統(tǒng)，實時監(jiān)控訂單執(zhí)行情況，快速制定原料補充策略，保證生產(chǎn)，提高銷售訂單履約率。通過采購訂單、供應商發(fā)票、入庫單三單合一，校驗三單信息(價格、數(shù)量、金額)匹配，更加有效保證恒逸資金安全，減少集團損失通過SAP系統(tǒng)審批，提高采購訂單審批效率，降低空間與時間帶來的額外成本。

　　內(nèi)部供應鏈信息集成。系統(tǒng)內(nèi)已經(jīng)建立從銷售、采購、庫存、生產(chǎn)一系列的單據(jù)流、將內(nèi)部供應鏈中涉及到的關(guān)鍵環(huán)節(jié)信息進行整合。通過SAP系統(tǒng)，可以獲得實時的進、銷、存報表以及實時變化的庫存動態(tài)數(shù)據(jù);管理層可以通過以上報表清晰的了解和掌握當前業(yè)務信息的變化。為決策提供真實、及時的依據(jù)。

　　針對此項目，廖寧平總結(jié)：ERP是一套關(guān)聯(lián)度高、集成性強的管理信息系統(tǒng)，它的核心是標準化、流程化、自動化。這次實施的ERP系統(tǒng)與以往公司所屬各單位應用的軟件系統(tǒng)有很大區(qū)別，最根本的區(qū)別就是公司ERP系統(tǒng)更強調(diào)集成、強調(diào)統(tǒng)一、強調(diào)規(guī)范。因此ERP系統(tǒng)帶來的最大變革就是要轉(zhuǎn)變原有的管理思維模式，突破職能部門的界限，從集成化的角度去思考問題和解決問題。

　　實施亮點：實現(xiàn)化工化纖行業(yè)單規(guī)格單批號的成本精確核算，實現(xiàn)合同、資金電子化審批。

　　實施伙伴：IBM

　　采用的解決方案或產(chǎn)品： SAP ERP

　　實施范圍：石化股份、聚合物兩大法人企業(yè)。實施SAP系統(tǒng)五大模塊(FI/CO 、 sd 、 mm 、 pp)。

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