谷歌轉(zhuǎn)型會(huì)有哪些挑戰(zhàn)？

從今天的角度回顧谷歌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，可謂漫長(zhǎng)而曲折。大致在05-09的五年間，谷歌一方面意識(shí)到WEB2.0革命的到來(lái)，收購(gòu)了YOUTUBE，BLOGGER等網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)了一批具有WEB2.0特征的產(chǎn)品和服務(wù)，一方面仍然堅(jiān)持以搜索為核心的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)和商業(yè)模式，拒絕全面和深度的轉(zhuǎn)型。這可以看作是谷歌轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備期和熱身期。隨著作為WEB2.0模式代表的FACEBOOK高速崛起和以蘋(píng)果為代表的多終端網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的興起，谷歌終于意識(shí)到對(duì)原有模式的小修小補(bǔ)和胡亂拉長(zhǎng)產(chǎn)品線(xiàn)的玩法無(wú)法長(zhǎng)期有效地應(yīng)對(duì)新時(shí)代的變化，從2010年開(kāi)始進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其標(biāo)志是CEO的更換，組織架構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品線(xiàn)的壓縮，安卓操作系統(tǒng)的推廣和對(duì)GOOGLE+的大力開(kāi)發(fā)與推廣。這可以看作是谷歌轉(zhuǎn)型的第一階段。

谷歌轉(zhuǎn)型第一階段盡管成績(jī)不俗，但對(duì)比作為全球市值第一的蘋(píng)果和即將高調(diào)上市的FACEBOOK對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的巨大沖擊力，谷歌的努力仍嫌不足，無(wú)法真正扭轉(zhuǎn)被動(dòng)挨打的局面。迄今為止，GOOGLE+在谷歌服務(wù)架構(gòu)中仍然只是一種社交服務(wù)，貌似平臺(tái)實(shí)際是一種應(yīng)用，這從FACEBOOK用戶(hù)平均每月使用7小時(shí)，而GOOGLE+用戶(hù)只有3分鐘即可看出，它只是在原有服務(wù)體系上多設(shè)了個(gè)路卡，對(duì)用戶(hù)而言沒(méi)多少實(shí)際用途。

這次打通和統(tǒng)一六十多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)的決定說(shuō)明谷歌決策層充分意識(shí)到了假轉(zhuǎn)型和半轉(zhuǎn)型不解決問(wèn)題，只有義無(wú)反顧地一桿子捅到底，徹底改造和重建舊有的產(chǎn)品架構(gòu)和商業(yè)模式才有在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中取勝的可能。打通用戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)意味著從過(guò)去的以產(chǎn)品為中心向?yàn)橐杂脩?hù)為中心轉(zhuǎn)型的方向上邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。這不僅可以使谷歌更全面更深入和更精準(zhǔn)地把握用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)行為模式，為增加廣告投放精準(zhǔn)度提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而且將GOOGLE+和其他產(chǎn)品做出了平臺(tái)與應(yīng)用的初步區(qū)分，為服務(wù)架構(gòu)的徹底轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備。

谷歌轉(zhuǎn)型的第二階段才剛開(kāi)始，可以想象接下去順理成章的幾步會(huì)如何走。第一步，將GOOGLE+與目前的谷歌搜索首頁(yè)合二為一，在依然突出搜索主服務(wù)的前提下將谷歌變成一個(gè)WEB2.0平臺(tái)，象FACEBOOK和蘋(píng)果一樣需要注冊(cè)使用(同時(shí)保留現(xiàn)有傳統(tǒng)匿名搜索首頁(yè)一段過(guò)渡時(shí)間)。取消GOOGLE+品牌，GOOGLE足已，何必畫(huà)蛇添足地+一下?第二步，將GMAIL，GTALK，BLOGGER，YOUTUBE等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)功能服務(wù)整合為平臺(tái)的有機(jī)組成部分，成為與FACEBOOK并立且各具特色的強(qiáng)大平臺(tái)。然后將平臺(tái)真正向第三方開(kāi)放，同時(shí)把其余60多種產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)納入開(kāi)放平臺(tái)讓用戶(hù)自主選擇使用。第三步，將自家的操作系統(tǒng)，瀏覽器和軟平臺(tái)緊密結(jié)合，通吃多終端，與蘋(píng)果一決高下。

這相互關(guān)聯(lián)的幾步跨度極大，要從根本上改變谷歌創(chuàng)始人引以自豪的單純搜索服務(wù)及其如日中天的廣告模式的傳統(tǒng)地位，甚至整個(gè)公司的戰(zhàn)略定位。如果真有危機(jī)感和轉(zhuǎn)型決心，也是今后一兩年非走不可的幾步。如果走成了，谷歌就可以順利進(jìn)入轉(zhuǎn)型第三也是最后階段，即在實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶(hù)進(jìn)行個(gè)人化，個(gè)性化和智能化的服務(wù)同時(shí)，提升現(xiàn)有商業(yè)模式，建立精準(zhǔn)廣告投放系統(tǒng)，大大提高廣告服務(wù)的性?xún)r(jià)比和盈利能力。在第三階段做好后，谷歌就順利完成了向WEB2.0的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期(例如10年左右)保持旺盛的成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)力，與FACEBOOK和蘋(píng)果一道，繼續(xù)占據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的寶座。

谷歌轉(zhuǎn)型無(wú)論對(duì)自身還是對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)都是重大挑戰(zhàn)，即便強(qiáng)大如蘋(píng)果，F(xiàn)ACEBOOK和微軟也會(huì)暗自不寒而栗，苦思對(duì)策。對(duì)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)而言，谷歌轉(zhuǎn)型至少在三方面提出了挑戰(zhàn)：第一，谷歌在公司業(yè)績(jī)?nèi)匀桓咚俪砷L(zhǎng)期就開(kāi)始全面深入的轉(zhuǎn)型，證明了公司管理層的判斷力，風(fēng)險(xiǎn)控制能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。主動(dòng)轉(zhuǎn)型和被迫轉(zhuǎn)型的區(qū)別就在于前者成功的概率遠(yuǎn)高于后者。對(duì)照諸如MYSPACE，雅虎以及若干近期退市的網(wǎng)絡(luò)公司等被迫轉(zhuǎn)型的例子，每個(gè)認(rèn)真的網(wǎng)絡(luò)公司都應(yīng)思考如何應(yīng)對(duì)WEB2.0革命所帶來(lái)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。第二，轉(zhuǎn)型是漫長(zhǎng)，痛苦，自我否定的過(guò)程，懼怕這一過(guò)程，搞假轉(zhuǎn)型，半轉(zhuǎn)型，亂轉(zhuǎn)型都沒(méi)有第二春的成功機(jī)會(huì)。第三，轉(zhuǎn)型是全面的，深度的，需要思考和想象力的事情，往往伴隨著管理層更替，組織架構(gòu)重整，利益關(guān)系調(diào)整以及技術(shù)和運(yùn)營(yíng)上的創(chuàng)新。沒(méi)有面對(duì)內(nèi)部矛盾和沖突的智慧和勇氣，所謂百年老店的夢(mèng)想就是水中月，霧中花，可望而不可及。 

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