縱觀零售業(yè)變遷，無論是百貨店，還是連鎖店、電子商務，以及即將到來的O2O(線上到線下）互聯網零售模式，零售的演變都是圍繞物流、資金流和信息流三個要素的變化進行的，最終要實現的是將這三流高效結合。

       從目前來看，B2C獨立電商幾乎沒有盈利的企業(yè)，究其原因是電商沒有建立起零售業(yè)的核心競爭力，缺少遍布全國的物流能力、商品供應鏈的經營能力、企業(yè)信息化的管理能力，即使通過互聯網建立起銷售前臺，也不能形成有效的規(guī)模零售，企業(yè)的成本優(yōu)勢和對消費者的服務優(yōu)勢，缺乏長期可持續(xù)的盈利模式予以固化。從根本上說，傳統(tǒng)電商模式很難實現物流、資金流與信息流的充分整合。所以，傳統(tǒng)電子商務的經營模式還必須要切合實務、切合物流，進行變革和轉型。

       經過近幾年的電商實踐，蘇寧認識到傳統(tǒng)電商雖然對實體零售模式產生沖擊、銷售分流，但不可能完全替代實體經營，兩者之間應是相互融合、相輔相成的關系。傳統(tǒng)電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱的問題，不能滿足消費者立體式購物體驗，無法全面地服務商戶、培育品牌。

       通過不斷探索，蘇寧由傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型互聯網零售企業(yè)的路徑現已清晰明確，就是系統(tǒng)推進“一體兩翼”的“互聯網路線圖”?！耙惑w”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。綜合來講，就是將線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。9月12日，蘇寧在水立方第一次以產品發(fā)布會的方式，發(fā)布了開放平臺3.0模式——“蘇寧云臺”，標志著蘇寧真正實現了向互聯網零售企業(yè)的轉型，成為中國實體零售企業(yè)邁向互聯網零售的里程碑事件。

       云商模式的解析

       新型的營銷模式：“電商+店商+零售服務商”

       相對純電子商務這種過渡性的商業(yè)模式，互聯網零售模式將會是未來相當長的時間里零售業(yè)轉型變革的方向。蘇寧試圖將線上的便利性與線下的體驗功能進行完美的融合，將互聯網的技術應用與零售核心能力進行充分的對接，從而更好地滿足消費者的需求和供應鏈的優(yōu)化，形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。蘇寧正在實踐的云商模式，是對互聯網零售的具體詮釋，“電商+店商+零售服務商”這一新型商業(yè)模式包含幾重含義：

       一是要建立O2O融合的、多終端互動的全渠道經營模式。首先蘇寧要堅持繼續(xù)發(fā)展實體門店，作為互聯網時代O2O融合零售的核心一環(huán)，蘇寧在店面布局進一步優(yōu)化的基礎上，將會以消費者的購物體驗為導向，全面建設互聯網化的門店，將原先純粹的銷售功能，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型實體門店。蘇寧計劃于第四季度在北上廣深等一線城市推出第一批1.0版本互聯網門店，并逐步開始向二、三級城市推廣；同時，蘇寧將積極推進移動互聯網和家庭互聯網的發(fā)展，要將門店開到消費者的口袋和客廳里去。

       二是要回歸零售的本質，建立全資源的核心能力體系。蘇寧所定義的線下，涵蓋了店面、物流、服務、供應鏈，以及用互聯網思維武裝的新型銷售團隊在內的全資源能力體系，這是對空中的互聯網經營最為有效的實體支撐體系。它解決了在傳統(tǒng)電商形態(tài)下，消費者缺乏產品體驗、品牌認知的弊端；可以將物流、售后服務、社交進行本地化的支撐，并利用既有資源提升供應鏈效率。

       三是建立起開放平臺的經營模式。相比傳統(tǒng)門店輻射范圍有限，互聯網的世界是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力是很難滿足消費者的需要的，線下資源優(yōu)勢也不能最大化地發(fā)揮效用?；ヂ摼W經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度地市場化和社會化。

       企業(yè)資源共享

       多維價值創(chuàng)造引領零售變革

       在蘇寧看來，開放不僅是一種態(tài)度，更是一種能力。作為全國領先的零售企業(yè)，蘇寧20多年來積累了上億的客戶資源、遍布全國的1600多家門店資源、通達全國2000多個區(qū)縣的物流網絡資源、豐富的零售運營經驗和供應鏈管理經驗，這些能力與資源都從“蘇寧云臺”發(fā)布之時起，對全社會開放。其中包括把企業(yè)內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

       從零售業(yè)本質來看，這種商業(yè)模式是一種可持續(xù)的發(fā)展模式。相比傳統(tǒng)電商一味主打廣告服務，刺激商戶競相廣告引流，綜合資源的服務對提高整個流通領域的效率來說有著更大的促進作用。這不僅是蘇寧所需要的，也將會成為零售業(yè)的發(fā)展趨勢。

       企業(yè)的變與不變

       自成立以來，蘇寧歷經供不應求的短缺經濟時期、供大于求的充分競爭階段，以及參與全球競爭、互聯網技術競爭時代。20多年來，面對行業(yè)和市場的變化，多年來蘇寧進行了多次轉型，每一次轉型過程中都是不斷適應市場新格局、掌握新技術、打造新模式、建立新平臺、塑造新團隊的過程。蘇寧在不斷地創(chuàng)新轉型中逐漸認識到：無論外部環(huán)境如何變化，只有始終把握行業(yè)的本質，堅守企業(yè)的核心能力建設，掌握時代的前沿技術，才能最終贏得消費者、贏得市場，這是永恒不變的。但每個企業(yè)都是時代的企業(yè)，所以必須要積極貼近時代的變化，與時俱進。變是永恒的，不變是相對的，企業(yè)自身的變與不變，最終還是取決于對行業(yè)本質的和企業(yè)能力的認識。

       張近東表示蘇寧在二十多年的企業(yè)轉型謀變中獲得了不少心得和管理經驗：

       一是轉型經營要把握行業(yè)的本質。零售業(yè)從本質上講是從事商品流通服務，轉型方向要從提高流通效率、滿足顧客個性需求著手。在轉型過程中，技術歸根結底是個工具，過去零售談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，零售可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去零售服務局限于人與人、面對面的服務態(tài)度，而在互聯網上企業(yè)是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業(yè)的服務內容和品質?；ヂ摼W本質上是一種工具，當零售企業(yè)掌握了互聯網，在運用過程中還是要回歸零售的本質，即整合物流、信息流和資金流，高效地實現三流合一。

       二是轉型需要堅守企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神。轉型時期，企業(yè)要肯定已取得的成績，但不能留戀過去的成功；要正視現實的問題，不能屈服于未來的挑戰(zhàn)。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更加需要企業(yè)的領導者要能夠堅持堅守創(chuàng)業(yè)的精神。

       三是所有的轉型最后都要
 
       固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工的血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內在驅動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。

       蘇寧要做互聯網企業(yè)，就必須積極吸納和學習互聯網優(yōu)秀的文化元素，同時傳承蘇寧優(yōu)秀的文化內核，互相融合，形成蘇寧新的互聯網企業(yè)文化體系。為此，蘇寧推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標計劃管理、員工內部創(chuàng)業(yè)機制等措施。其中一條主線就是更加強調和倡導員工的自主創(chuàng)新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力，提升工作效率。在互聯網的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網零售的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進創(chuàng)新。