拆解失敗ERP亂局 CIO如何妙手回春？

　　案例篇

　　ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項(xiàng)目，很多CIO會(huì)選擇遮掩下來，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項(xiàng)目經(jīng)理，承認(rèn)項(xiàng)目失敗就是認(rèn)定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

　　如何能在敗局中取勝?這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。

　　發(fā)難

　　鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識(shí)向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

　　“公司花費(fèi)了上千萬元，投入了幾十個(gè)人的精力，為什么ERP項(xiàng)目拖了一個(gè)月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的?”剛剛過去的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)上，面對一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報(bào)告，告訴我原因和解決方案!”說完摔門而去，把項(xiàng)目組成員扔在會(huì)議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

　　銷售部門營銷平臺(tái)的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù);

　　生產(chǎn)計(jì)劃通過MPR計(jì)算出來的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過大;

　　采購訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無法自動(dòng)帶到入庫單上，需要手工重新錄入;

　　財(cái)務(wù)報(bào)表無法正確顯示，會(huì)計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平;

　　倉儲(chǔ)存貨賬與財(cái)務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距;

　　業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單;

　　雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營的全部內(nèi)容;

　　在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報(bào)的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn);

　　業(yè)務(wù)部門投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時(shí)他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會(huì)議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與;

　　回溯

　　鐘劍一邊回憶著會(huì)議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，這也正是鐘劍過來的動(dòng)因。雖然在原來的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，但角色只是其中一個(gè)組的組長，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒有能夠參與項(xiàng)目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項(xiàng)目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項(xiàng)目。

　　ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實(shí)施的顧問團(tuán)隊(duì)，他也是一個(gè)一個(gè)簡歷看過，個(gè)別還進(jìn)行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時(shí)刻，但項(xiàng)目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的?鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。

　　項(xiàng)目計(jì)劃：

　　在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目計(jì)劃的編制成為甲乙雙方兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個(gè)月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項(xiàng)目主計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計(jì)劃、項(xiàng)目整體培訓(xùn)計(jì)劃、項(xiàng)目宣傳、活動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的周密且不遺漏。

　　“計(jì)劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

　　項(xiàng)目組織：

　　項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動(dòng)得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任;管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組;接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷售、采購/倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。

　　起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項(xiàng)目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個(gè)討論分析會(huì)都要一變再變地變更時(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會(huì)議的時(shí)間。項(xiàng)目組沒有一個(gè)統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會(huì)時(shí)再聚到一起。由此，對項(xiàng)目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

　　藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

　　由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項(xiàng)目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報(bào)和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時(shí)并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問的資源。在原本時(shí)間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時(shí)間，讓人苦不堪言。這也是上線時(shí)間延遲、項(xiàng)目計(jì)劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

　　系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進(jìn)行相對標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

　　數(shù)據(jù)整理和接口、報(bào)表設(shè)計(jì)：

　　數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計(jì)和下發(fā)也進(jìn)行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時(shí)提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進(jìn)行填報(bào)，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

　　另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對時(shí)，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時(shí)，爭論得比較多的事情。

　　雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問題，在選型時(shí)即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個(gè)月，到目前為止還沒有任何信息。

　　報(bào)表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進(jìn)行評估和檢查測試。

　　最終用戶培訓(xùn)：

　　《最終用戶操作手冊》每個(gè)模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時(shí)候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

　　在最初的培訓(xùn)計(jì)劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時(shí)間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)的。

　　反思

　　王總讓鐘劍整理一份情況報(bào)告，雖然在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會(huì)議上做過匯報(bào)和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。

　　綜合前面的回顧和分析，項(xiàng)目主要存在的問題是：

　　1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項(xiàng)目組里掛名的都是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時(shí)間和精力的非常有限，個(gè)別部門雖然在項(xiàng)目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個(gè)人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個(gè)兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)居然從未露過面。

　　那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來。

　　同時(shí)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項(xiàng)目辦公室、實(shí)施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個(gè)辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識(shí)快速傳遞給關(guān)鍵用戶。

　　2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

　　針對上述問題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對歷史遺留問題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。

　　3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計(jì)：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測試和集成測試場景設(shè)計(jì)相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個(gè)任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計(jì)并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

　　需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

　　4.需求變更：項(xiàng)目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時(shí)，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會(huì)引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

　　對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

　　想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項(xiàng)目剛開始組建，以及后來的項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時(shí)王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)拢�最終，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項(xiàng)目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項(xiàng)目。這些是他這個(gè)信息部經(jīng)理無法改變的。

　　這次的分析報(bào)告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個(gè)ERP項(xiàng)目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計(jì)就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。

　　下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”……

　　分析篇

　　項(xiàng)目組不能做擺設(shè)――河南飯店CIO 王大龍

　　俗話說兵馬未動(dòng)，糧草先行。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組織的建立是項(xiàng)目正常運(yùn)行的保障。通過上述案例，我們可以看到該公司的ERP項(xiàng)目組織是按項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，但在實(shí)際過程中卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的職責(zé)，從而使項(xiàng)目管理組織失去了應(yīng)有的功效。

　　從項(xiàng)目管理的角度來說，項(xiàng)目組織的建立是項(xiàng)目正常運(yùn)行的保障。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，當(dāng)然也要遵循建立項(xiàng)目組織的原則。但是分析上述失敗案例，我們看到該公司雖然完全按照項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)來建立ERP項(xiàng)目組織，但是顯然只有皮毛沒有深入，失去了其應(yīng)有的意義。

　　管理上要各司其職

　　首先，我們先來看一下一般ERP項(xiàng)目的組織和對應(yīng)的職責(zé)。

　　項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)：負(fù)責(zé)組織審定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施方案，指導(dǎo)項(xiàng)目開展、重大問題協(xié)調(diào)與決策。

　　案例中，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，看到的只是責(zé)難和推卸責(zé)任。

　　項(xiàng)目管理辦公室：具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目日常組織工作，負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施方案，控制項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題;負(fù)責(zé)整體ERP項(xiàng)目管理與資源協(xié)調(diào)，以及關(guān)鍵實(shí)施問題的解決;負(fù)責(zé)向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)提交各類匯報(bào)材料，負(fù)責(zé)項(xiàng)目各類文檔的組織與評審，驗(yàn)收準(zhǔn)備工作的組織。

　　案例中，我們無法看到資源調(diào)配和協(xié)調(diào)，由于實(shí)際權(quán)力的缺失，只有一味地讓步和等待。當(dāng)然，這是目前市場上最常見的現(xiàn)象。

　　業(yè)務(wù)組：保證業(yè)務(wù)需求明確清晰;對未來流程以及系統(tǒng)方案提供建議;負(fù)責(zé)與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào);協(xié)助解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中的業(yè)務(wù)問題;負(fù)責(zé)流程改建與優(yōu)化的具體落實(shí);培訓(xùn)最終用戶，幫助其掌握ERP系統(tǒng)使用;解決常見的系統(tǒng)應(yīng)用問題;向項(xiàng)目組提交不能解決的系統(tǒng)問題;負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)配置和管理;負(fù)責(zé)相關(guān)管理制度細(xì)則的起草和監(jiān)督執(zhí)行;匯集并提交銷售業(yè)務(wù)和歸口審批的報(bào)表及功能性開發(fā)的需求整理并提交模塊優(yōu)化及完善的新增功能需求;建立涉及管理與維護(hù)相關(guān)文檔和問題處理日志等。

　　從案例中我們可以看到，該公司的ERP項(xiàng)目是定位到“信息中心部門項(xiàng)目”的層級，業(yè)務(wù)部門對于項(xiàng)目是被動(dòng)的參與，而不是積極主動(dòng)地展開工作。

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