ERP實施潛規(guī)則及其應對策略（二）

　　王立功 海格物流有限公司信息總監(jiān)

　　開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。

　　對于信息系統(tǒng)而言，潛規(guī)則是一個微妙的話題。它涉及企業(yè)營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務主管有責任規(guī)范老板的財政行為一樣，一個成功的ERP系統(tǒng)必須是在國家法律、行業(yè)管理制度的框架下解決問題的。

　　理論上說，帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統(tǒng)是不能被驗收上線的。所以有經驗的架構師總是從自身累積的相關規(guī)則出發(fā)，去認識和理解甲方需求的。

　　對于計算機出身的ERP設計者來說，嚴密的數學邏輯、完備的數據結構、規(guī)范的流程策略是他們的思維習慣，他們也往往沉迷于自己完美的數學模型和邏輯空間之中，而對各種違反邏輯的"非理性"需求有著排斥心理，甚至視而不見。需求方一味強調的個性化、人性化、隨意化，也會把他們推向自相矛盾的悖論空間，他們防御、申辯的本能反應導致"那些技術專家滿嘴英文縮寫，讓搞建筑的怎么也弄不明白"的現(xiàn)象。

　　新來的"既懂技術又懂管理的CIO"理順流程方法，應該是在不破壞原有邏輯關系的基礎上，著重加以控制和管理，以消除成本結構、利潤結構的盲點，使商務過程一目了然。這也就是形成信息完全"透明"，結果就是"你所要的并非你所需的"。這樣，問題就回到了起點，投資開發(fā)ERP的初衷和目標是什么?

　　看起來魏明的公司處在一個企業(yè)生長的關鍵時期，這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場，后段目標當然是以品牌和服務去占領市場。因此，ERP系統(tǒng)的需求以愿景為主，卻要在現(xiàn)實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此，如果說行得通，那么ERP系統(tǒng)已經接近成功了，軟件商的責任也就基本完成。問題回到魏明對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、管理變革過程的認識上。

　　也許魏明公司并沒有瘦狗產品和明星產品之分，但是從業(yè)務方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發(fā)去實踐，產品雖然是單一產品，但要區(qū)分傳統(tǒng)營銷方法和未來營銷方法，兩種方法把單一產品在市場定位、管理模式、激勵機制、核算體系等做明確區(qū)分。繼續(xù)悲觀地依照"違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律"而采用傳統(tǒng)模式去營銷瘦狗、問題產品，同時樂觀地"樹立企業(yè)品牌"、探索創(chuàng)立新的明星產品銷售方式，開辟一個企業(yè)轉型、騰挪的空間。

　　這樣可以對現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)做出改進，傳統(tǒng)模式的銷售把分離出來的部分退到手工管理以體外循環(huán);新的銷售模式嚴格按照完全透明化的信息系統(tǒng)去操作。

　　這樣，企業(yè)發(fā)展的軌跡就是伴隨高速增長，手工補充流程逐漸萎縮，科學、規(guī)范、坦蕩的運營機制逐漸占據主導地位的過程。也只有走到這一步才能真正消除"公司發(fā)展壯大將遇到的瓶頸"，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路。

　　直面潛規(guī)則，開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，為企業(yè)提供過渡和騰挪的手段，以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。

　　定制ERP 提高適應性

　　黃迪生 北京青云航空儀表公司高級工程師

　　ERP的實施，就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面，目前遇到的管理不規(guī)范、行業(yè)潛規(guī)則都是與企業(yè)法治化管理不相容的，是不能長期共存的。

　　J公司遇到的問題是企業(yè)信息化深入階段無法回避的難題，不僅在民營企業(yè)中存在，而且在國有大中型企業(yè)的信息化進程中也同樣存在，這也就是人們常講的ERP系統(tǒng)水土不服。

　　J公司的ERP運行難題可以歸納為兩條:業(yè)務過于透明不利于管理;賬務與財務制度不相容。

　　加強權限控制

　　我認為ERP上線后業(yè)務過于透明是ERP系統(tǒng)定制存在問題，應通過對ERP系統(tǒng)中人員的角色與權限定制加以解決。ERP系統(tǒng)管理的是企業(yè)數據資源，運轉的是業(yè)務流程，而駕馭數據與流程的是企業(yè)的人。

　　ERP項目包括大量的實施工作，其中重要一環(huán)就是準確定制企業(yè)每一個上線人員，在ERP系統(tǒng)中的角色與權限。經驗告訴我們，只要能把數據、流程、權限三者之間的關系描述清楚，就可以在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對業(yè)務透明度的精確控制。

　　當然這里所要求的"描述清楚"是"精確控制"的前提，如果流程沒有理順或管理過于粗放，倉促推ERP上線應用，就不得不降低ERP系統(tǒng)對數據與流程的控制能力，其結果是將ERP上運行的電子化業(yè)務大白于公司上下。

　　對此，老板當然很不滿意，可這不是ERP系統(tǒng)的過錯，而是實施工作不到位--沒有讓ERP的控制機制發(fā)揮作用。如何"描述清楚"，需要魏明首先在企業(yè)內部、在自己身上下功夫。

　　如果說最初J公司上ERP項目時帶有一定的盲目性，在當時情況下開展的ERP系統(tǒng)定制工作肯定會存在大量的認識誤區(qū)與溝通誤區(qū)，那么經過前一段時間的ERP實施與運行磨合，魏明和他的領導團隊對ERP的理解也應該從外行變到了半內行，對數據、流程、角色、權限的理解不再是抽象的，而是具體的、有針對性的。

　　作為一把手，魏明應把總經理關注的關鍵數據的屬性、關鍵業(yè)務的流程重新梳理一遍，首先做到自己能夠"描述清楚"，然后要求各業(yè)務部門、管理部門在總結ERP上線運行體會的基礎上，將其所轄業(yè)務與上下游業(yè)務、與關鍵數據和關鍵流程的關系"描述清楚"，當然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。

　　在理順數據、流程、權限的基礎上，由ERP系統(tǒng)管理員對關鍵數據屬性進行修訂，根據人員角色的業(yè)務特點進行權限的細化定制，實現(xiàn)企業(yè)的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統(tǒng)再上一個臺階，也實現(xiàn)了業(yè)務透明度與授權相匹配，魏明不需要再煩惱了。

　　降低財務系統(tǒng)難度

　　對于ERP系統(tǒng)中賬務與財務制度不相容的難題，我不敢瞎支招，因為公司頭上高懸著財務審計之劍。

　　從國內企業(yè)信息化推進歷程看，通常是先開展財務電算化，然后再搞ERP。財務電算化解決記賬問題，同樣存在著賬務與財務制度不相容的難題，只是不涉及大量的流程�，F(xiàn)在財務電算化系統(tǒng)在企業(yè)的應用非常普及，顯然是已經實現(xiàn)了財會業(yè)務與財務制度的適配要求，得到公司老板和財務主管的認可。

　　因此，我覺得直接上ERP的財務系統(tǒng)加大了難度系數，是否可分步實施降低難度，即先從財務電算化入手解決記賬問題，然后再將賬務處理納入ERP流程中。

　　ERP的實施，就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經濟體系的進一步規(guī)范與完善，率先啟動ERP管理的企業(yè)必將會從中獲得豐厚的回報。

　　上ERP，不要盲目

　　馮海鷗 上海工業(yè)鍋爐有限公司CIO

　　許多中小企業(yè)想要ERP，但ERP真得來的時候，他們又怕了，因為ERP與他們的業(yè)務流程出現(xiàn)了很多矛盾。這其中，既包含軟件和中小企業(yè)本身實際情況不相適應的問題，也有中小企業(yè)環(huán)境和信息化之間的矛盾。

　　從軟件不匹配的角度來看，ERP軟件都是依照大型企業(yè)的業(yè)務流程來規(guī)劃的，但是在一些中小企業(yè)當中，很多人員可能都是身兼數職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。

　　從另外一個層面的矛盾來看，很多中小企業(yè)的管理者都是抱著促進企業(yè)發(fā)展的目的來嘗試信息化，但后來的結果卻是越實施越害怕。

　　在我?guī)椭�一些中小企業(yè)實施信息化，特別是ERP系統(tǒng)的過程中，就曾聽到企業(yè)的管理者說:"這部分能不能模糊一點?"、'那部分能不能模糊一點?"。如此模糊的ERP項目，最后建成的整個系統(tǒng)也都將是模糊的，管理者看到的數據和統(tǒng)計結果也是模糊的，這樣的系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展毫無用途。

　　想要ERP，又要保證業(yè)務，有些人就尋找到了一個折衷的辦法，在購買成熟產品的基礎上，再進行一系列的系統(tǒng)重新開發(fā)，來滿足自己一些"特色"流程，但是，這種開發(fā)的難度也非常大，維護成本也很高。

　　魏明的意識十分先進，能夠在企業(yè)處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業(yè)保持持續(xù)的競爭力，但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履，放棄自己的業(yè)務。

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