ERP在分銷型服裝企業(yè)的物流管理

　　很多時候，我們在說到ERP系統(tǒng)的時候，就會想到BOM、物料需求計劃、ROP之類的專業(yè)術語，但我想如果把ERP這個詞做一個字面的解釋-企業(yè)資源計劃，意味著是對企業(yè)一切資源按照科學的模式進行計劃與組織，而不應該只局限于生產相關的內容。

　　我今天想要論述的內容，就是與生產、與制造無關的話題，可我還是使用了ERP這個詞。我的出發(fā)點是：對于服裝分銷型企業(yè)，它沒有生產與制造，但是其對于企業(yè)資源的計劃要求并不見得會比生產制造型企業(yè)簡單多少。當然，如果要給分銷型企業(yè)的ERP做一個更為細分的定義，我想用DRP(分銷資源計劃)也是可以的，但是用DRP的話，這個詞具有較大的局限性，無法反映企業(yè)在財務、供應鏈及物流相關資源的參與度，所以在這里我還是用了ERP這個詞。

　　我在標題上提到了一個說法：分銷型服裝企業(yè)。是的，如果你對于服裝行業(yè)的產業(yè)鏈不太清楚的話，我在這里列了一個圖。

　　服裝行業(yè)的產業(yè)鏈非常長：從上游的農業(yè)或能源產業(yè)開始，農業(yè)生產棉花、麻之類的紡織原料，或是從石油化工業(yè)提取的化工原料這是最為上游的產業(yè);紡織原料進入紡織業(yè)就會成紗，再從紗織成布，再從布經過染色與整理(俗稱染整)成為了色布，這個是屬于紡織行業(yè);從服裝產品設計開始，到原料采購(以布為主料及相關服裝輔料)，再到裁剪，車縫，最后成衣交付，這是屬于服裝制造業(yè)的范疇;最后才到我們今天要說的分銷與零售，可以這么理解，在國內有著為數(shù)眾多的服裝分銷與零售企業(yè)，這類企業(yè)與家電行業(yè)的蘇寧、國美類似，雖然目前在國內還沒有形成蘇寧、國美一樣具有行業(yè)壟斷地位的服裝分銷企業(yè)，但這在不久的將來是一定出現(xiàn)的。當然，如像雅戈爾這樣的服裝企業(yè)巨頭，屬于自有品牌的綜合型集團，其產業(yè)鏈已經非常長，從最初的棉花種植業(yè)，到紡織業(yè)，再到成衣制造業(yè)，最后到服裝分銷與零售業(yè)，其無一不參與其中。

　　在賣方市場時代，人們的目光更多地關注的是生產與制造領域，而目前中國早就已經進入到了買方時代，服裝行業(yè)的生產過剩已經是常態(tài)，滯銷品的處理也成為了一個老大難的問題，企業(yè)管理者們也都將管理的重心從生產與制造向兩端傾斜，更為關注的是設計與銷售環(huán)節(jié)。而我們今天要討論的內容，也就是專注于服裝產品銷售的公司-分銷型服裝企業(yè)。

　　分銷型服裝企業(yè)物流管理的難題

　　除了國內如百麗、美特斯-邦威這樣的服裝品牌巨頭之外，國內的專注于分銷零售型的服裝企業(yè)，總體來說在規(guī)模上還算偏小，主要有地域集中的特點，在某個城市代理多個品牌，開設了多家專賣店。當然也一些目前在服裝行業(yè)做的已經較有知名度的分銷零售型企業(yè)，如：深圳的滔博體育、領跑體育、浙江銳力體育、四川勁浪體育等。不管處在什么層次的服裝分銷企業(yè)，不論規(guī)模大小，服裝企業(yè)已經意識到其物流管理的重要性，在如今物流的一體化、信息化、全球化的發(fā)展趨勢下，分銷型服裝企業(yè)作為服裝供應鏈管理的中下游環(huán)節(jié)，如何更好地實現(xiàn)上游資源的利用和整合，成為中國服裝行業(yè)在金融危機形勢下，實現(xiàn)整體突破的先鋒力量?作為最貼近消費者的企業(yè)，如何以消費者滿意為導向，應對客戶越來越時尚與個性化的購買需求?如何增強物流環(huán)節(jié)的運營效率，以降低物流的直接與間接成本?我們需要思考：企業(yè)的物流管理如何管，ERP系統(tǒng)在物流管理中能夠有何作為?

　　到說分銷型服裝企業(yè)，我們可以先來看一下，分銷型服裝企業(yè)在物流管理都會碰上哪些難題：

　　1.營銷網絡的擴張帶來物流網絡配送的難題：分銷型服裝企業(yè)一般擁有多品牌、區(qū)域性、立體性的營銷網絡(分支機構、代理商和零售商)，可能會經營國外知名的運動品牌(如NIKE、ADIDAS)，也可能會經營國內的一線運動品牌(如李寧、安踏、KARPA)，還有可能會經營周邊產品(如珠寶、手表、首飾等)。根據品牌定位，其營銷渠道可能會廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市，也會在各級省會等二線城市，同時也會存在于物流能力不發(fā)達、但消費能力強的三四類城市(如全國百強縣的義烏、樂清之類);而一線、二線、三四線的營銷網絡并不都是扁平化的，通過直營、總代、二代、經銷等模式導致其營銷網絡中間環(huán)節(jié)多，管理復雜。如何在營銷網絡中，向不同級別城市、同城市不同商圈、不同隸屬關系的配送點及銷售店之間進行運輸和配送，是分銷型服裝企業(yè)必須面對及解決焦點問題。

　　2.服裝行業(yè)具有非常強烈的季節(jié)變化，要求具備小批量多批次的物流快速響應能力： 服裝是個季節(jié)性非常強的產品，服裝的生產、流通都是在相對短時間內完成的。正是因為服裝行業(yè)流行趨勢越來越快，產品的銷售周期越來越短等原因，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，原來每年2次的訂貨會也成了4次或6次，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。因此其進，退、調、換的業(yè)務都是很頻繁，同時隨著公司的業(yè)務快速發(fā)展和智能分工的細化，流通過程的控制就越來越重要，因此要求服裝企業(yè)具有對變化過程的較強的管理能力，而這個變化過程的管理很大部分取決于物流管理是否能夠及時到位。

　　3.多級營銷網絡下要求的多級化庫存規(guī)劃比較復雜：由于服裝企業(yè)采用了多級的營銷網絡體系，從分公司(總代)再到二級代理直至專賣店，分銷型的服裝企業(yè)對規(guī)劃的多級物流網絡，要有良好的庫存規(guī)劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節(jié)性、銷售政策帶來的變動，區(qū)域配送中心要保留多少庫存;總部與區(qū)域配送中心之間、區(qū)域配送中心之間的調配原則規(guī)范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。

　　4.基于市場競爭時客戶需求快速響應的需要：物流已經成為其拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一;高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一，也是代理商愿意加盟到你的分銷網絡的一個重大理由。

　　5.物流管理已經是企業(yè)成本壓縮的新焦點：對于企業(yè)的采購、銷售、市場、財務、人力資源等個業(yè)務單元上來說，在成本的控制上，挖掘的空間已經不大，而物流與配送環(huán)節(jié)，由于之前所占用的企業(yè)運營費用的比率較低，一般在銷售額的 0.5%-2%之間，所以一直沒有能夠引起企業(yè)的重視。但由于物流管理所造成的其它環(huán)節(jié)運營脫節(jié)的隱性成本并沒有被充分挖掘出來，如：物流脫節(jié)造成的門店補貨及時率低影響銷售，物流網絡規(guī)劃不合理導致的全國商品配發(fā)費用高，庫存成本高;物流計劃不準確導致的商品出事庫存呆滯等，這些都是可以再降低成本空間最大的領域，值得企業(yè)去進行深入挖掘。

　　綜上所述：很多分銷型服裝企業(yè)都在積極構建一個強大的營銷網絡及運營體系，通過該網絡，企業(yè)為了實現(xiàn)多品牌快速擴張運營，朝著成為 “服裝行業(yè)的國美”這個目標前進，期待有朝一日成為服裝分銷與零售的巨頭。但實際運營過程中整個營銷網絡的效率比較低，在幾個單一品牌運營模式下或可支撐，但如果想要實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，其中一個很重要的問題，是營銷網絡與物流網絡沒有實現(xiàn)商貨分流，企業(yè)的物流能力滯后，造成其營銷網絡無法快速復制與擴張，其“集中管理、分散經營”的理念自然難以為繼。

　　ERP系統(tǒng)在物流管理中如何作為

　　我有一個小弟，是在一家服裝企業(yè)做商品計劃工作的。他們的公司目前是在國內某個城市做一些國際大牌服裝的代理商，包括像Esprit、Max&Mara、CK等男女裝品牌，還有一些珠寶與手表的品牌。昨天小弟在MSN上跟我說他們公司的物流管理現(xiàn)在問題較多，門店的經營經常被物流的問題拖后腿，

　　比如說：現(xiàn)在他負責的計劃這一塊工作需要的就是以物流管理為基礎，基于商品的進、銷、存、退等情況做出合理的采購、配發(fā)、上市、銷售、補貨計劃。但他們公司目前的情況糟糕到了連一個“庫存可用量”都計算不清楚的地步，使得他的工作受到了極大的困擾。他有幾次向老板溝通這個問題，但無奈老板并不關注日常的運營，也沒有意義到物流管理對其企業(yè)運營帶來的困擾，還只是在關注他的上游廠商關系，關注其所謂企業(yè)文化建設。即便是小弟他專門做了一個物流管理的PPT講給老板聽，老板聽完之后也沒有什么下文。

　　他們公司也有使用了ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在他們公司只是屬于進銷存，而且是連個基本的庫存賬都算不清楚的進銷存，他為了能夠做一個準確的計劃報表，不得以就要從系統(tǒng)中把數(shù)據導出來，然后自己在EXCEL中進行加工、計算，并向門店、倉庫索取一些必要的補充數(shù)據，大費周折才能做出一個可信的計劃報表來，這也使的他長期加班做這些重復性的勞動，而無法將精力投入到計劃分析工作的核心上來，這也正是目前他苦惱的地方，是想來咨詢我一下，是否有什么辦法從ERP的角度把公司的物流管理做好，使他的工作更為有效率。

　　結合著小弟給我的這個案例，再結合上一節(jié)我們所描述的分銷型服裝企業(yè)的物流管理問題，我認為從信息化的角度，從ERP的角度可以做如下的工作，以協(xié)助企業(yè)在物流管理上有所作為。

　　1、從“庫存可用量”的管理下手，做好基礎的信息集成工作：前面小弟跟我報怨的“庫存可用量”的問題，我覺的這是屬于一個打基礎的工作就沒有做好。一般而言：當前庫存可用量=現(xiàn)有庫存量-庫存已分配量+預計入庫量-預計出庫量。當然，根據企業(yè)的具體運營，還可能需要參照入庫在途量、出庫在途量、預計退貨量等，這應該會有一個很靈活的公式，根據企業(yè)的實際運營情況進行計算的。對于分銷型服裝ERP系統(tǒng)，我想這只是一個基本的功能。但就是這么一個“庫存可用量”，它關系到了采購、倉儲、銷售、調撥、退貨、盤點等所有與商品數(shù)量變化有關的業(yè)務，這些業(yè)務關聯(lián)起來也就構成了服裝行業(yè)物流管理的基礎。所以，通過“庫存可用量”這個基本要素，我們可以做好基礎的信息集成工作，將商品數(shù)量變化相關的業(yè)務都納入到ERP系統(tǒng)中來，通過一個完善的ERP系統(tǒng)，對日常的物流業(yè)務進行監(jiān)控。避免出現(xiàn)各個業(yè)務環(huán)節(jié)流程不一致，業(yè)務操作時序不正確，計算方法各異等導致物流業(yè)務異常的問題。

　　2、以“供應鏈物流”的模式進行物流規(guī)劃，將視野放大到全局供應鏈上：在以往的服裝分銷系統(tǒng)運營中，所謂的物流管理，只是管理歸屬于公司自己的這部分商品，只要是賣給了代理商或者是加盟商的商品，都不再是物流管理的范疇了，因為從傳統(tǒng)意義上而言，那部分已經成為了“銷售收入”，已經沒有必要進行關注了，需要關注的是自己倉庫中還沒有賣出去的商品。甚至更有一些分銷型企業(yè)，由于組織機構劃分不當?shù)脑�因，每個部分只管自己的“一畝三分地”，物流部只管總部倉庫，每個分公司都會有一個獨立倉庫，由于分公司與總部獨立核算，因此分公司的庫存也由分公司自己負責，不管是賣的了還是賣不了都和總部無關，到了年底再按銷售來考核業(yè)績便是。這個時候總部與各代理商、分公司之間在物流業(yè)務上，只有一個簡單的配發(fā)職能，像分銷型企業(yè)非常重要的職能如調撥、退貨就無從談起了。

　　而如果采用“供應鏈物流”的模式，此時企業(yè)就要關注的是自己整個營銷網絡中所有商品流通情況，包括總部倉庫、各地配送中心、代理商倉庫、門店倉庫等所有商品的狀況。只有實現(xiàn)了“供應鏈物流”，對營銷渠道內所有的商品進行監(jiān)控，才能夠及時響應服裝行業(yè)的小批量、多批次的需求，及時地按照營銷網絡節(jié)點中的不同需求進行及時傳遞，匯總，然后組織采購或生產，再根據不同的需求進行分流、配送，或者是根據區(qū)域條件組織調撥，而此時參與調撥的營銷節(jié)點不只只是公司直營體系，而且還包括了代理與經銷體系，這樣就能夠確定整個營銷網絡的物流運轉能夠高效與及時。同時采用這種模式，就可以完整地構建“三級庫存體系”，包括總部、二級渠道、門店，并實現(xiàn)三級庫存體系之間的實時聯(lián)動。

　　同時，對于采用“供應鏈物流”的一個重要前提就是，必須要有強大的ERP系統(tǒng)做支撐，因為對于三級庫存體系，要實現(xiàn)物流節(jié)點之間的實時互動，這首先就要有一個“信息中樞”，能夠從供應鏈的高度去進行物流調度，這個“信息中樞”就非ERP系統(tǒng)莫屬了，從信息的收集、傳遞，到各部門的協(xié)同、配合，到業(yè)務流程的規(guī)范化，再到物流效益的分析都可以從系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。

　　3、對商流貨流進行分流，實現(xiàn)物流成本最優(yōu)及速度最快：物流的成本與速度是一對矛盾體，企業(yè)總是想能夠降低成本，同時也夠提高物流速度;但是在服裝企業(yè)傳統(tǒng)的運營思路下，遵循的是貨物先到總部倉庫，再從總部倉庫分發(fā)給二級渠道，最終再到門店上市進行銷售，這個思路采用的是“三級庫存體系”的思路，但卻是一個比較僵化的思路，也是物流與商流統(tǒng)一的模式。采用這種模式的最大初衷是因為不同級別的營銷網絡，其結算方式不一致，如：服裝分銷企業(yè)與下級代理商結算，下級代理商與二級經銷商結算，所以按照這種結算關系，就只有一層層地進行物流的配送。但因為服裝行業(yè)的銷售周期轉，周轉要求速的因素，必須要打破這種傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)區(qū)域配送中心進行扁平化配送，就是由服裝分銷企業(yè)上游的品牌商直接配發(fā)到服裝企業(yè)的區(qū)域配送中心，往來結算則由分銷企業(yè)與上游的品牌商進行。

　　然后再由區(qū)域配送中心直接配送到終端門店，實現(xiàn)物流直達，而對于代理商、經銷商而言，他們不再承擔物流的職責，只要專注于營銷與市場的工作即可。這樣原本存在四次物流中轉的過程用兩次就可以完成。但對于“商流”而言，往來單位之間的結算還是照營銷網絡的上下游關系進行結算。但物流網絡成功地實現(xiàn)了與營銷網絡的分離，按照最為高效的物流模式進行周轉。這樣的話，就可以實現(xiàn)物流周轉速度的最快，同時減少了物流周轉環(huán)節(jié)，實現(xiàn)物流成本的節(jié)省。

　　對于這個環(huán)節(jié)，由于實現(xiàn)了“商流”與“物流”的分離，等于是要做兩本賬，一本是往來賬，一本就是物流賬，在手工模式下，一本賬，企業(yè)尚且做不清楚，如果這個時候要求企業(yè)能夠做兩本賬，那就有些太強人所難了，特別是這個“往來賬”還有很多虛賬，就是發(fā)生一個物流動作的時候，同時可能會發(fā)生幾筆往來賬，情況就更是復雜了。而如果企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)的情況下，只要設定好業(yè)務規(guī)則，按照業(yè)務規(guī)則進行運營，系統(tǒng)就能夠自動實現(xiàn)“兩本賬”的同步，這樣也就達到了“商流”與“物流”的分離，但不會出現(xiàn)業(yè)務混亂的情況。

　　4、物流管理與財務一體化，以財務成本及效益為杠桿設定物流效益： 物流管理與財務一體化，這個看似容易的事情，但在手工的物流管理模式中，是先有倉庫的臺賬，然后再有銷售部門的銷售指令，采購部門的采購指令等匯總之后，匯集到財務部門，生成財務憑證之后才能得到相應的財務指標，而且財務有一個結算期，一般都是按月來結算，這就意味著一個月30天，至少有28天財務與業(yè)務是沒有關系的，從這個角度來說，物流管理與財務管理的脫節(jié)可見一斑了。而如果說要實現(xiàn)“向物流管理要效益”的目標，就必須為物流管理設定績效目標，不然的話，你連你目前的差距、問題在哪里都弄不明白，或者要弄明白都已經是下個月的事情了，再進行調整的時候就已經晚了。

　　所以物流管理與財務管理的同步，也必須提上日程，前面說到了“兩本賬”的統(tǒng)一，其實也就是物流管理與銷售管理的統(tǒng)一，在這里需要再加上一個統(tǒng)一，就是“物流管理與財務管理的統(tǒng)一”。同時以設定數(shù)字化的物流管理目標：如物流占銷售額的百分比;庫存銷售比;需求響應天數(shù)(以到位為準)等等。設定了這些物流管理的目標之后，通過ERP系統(tǒng)及時地了解這些業(yè)務目標，并根據具體業(yè)務進行重新調整，達到以績效杠桿去驅動物流管理進步的目的。

　　5、重新規(guī)劃物流配送網絡，兼顧需求響應及時與配送中心成本：在ERP系統(tǒng)的應用初具規(guī)模之后，就可以通過物流管理的效益來評估現(xiàn)有的物流網絡是否合理，根據門店的銷售速率，物流在途天數(shù)，門店庫存保有量，配送中心倉儲量等因素，對物流配送中心的分布進行重新規(guī)劃，達到區(qū)域覆蓋合理化，如若在某個區(qū)域的物流網絡太過于密集，就會導致物流網絡中商品在沉淀太多;這樣對于過于密集的物流網絡進行規(guī)則就顯的非常必要了，這也就是減掉物流網絡成本，向其要效益的關鍵一步。

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