中小企業(yè)實施ERP常見的十大致命死結(jié)

　　ERP上線不明顯的十大致命死穴：1、治標(biāo)不治本;2、挑軟柿子吃;3、沒有找到合適的突破點，項目進(jìn)展緩慢;4、新的需求無休止的涌現(xiàn)，導(dǎo)致項目計劃不斷的變更;5、不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，項目無功而返;6、過多的二次開發(fā)，讓項目積重難返;7、攤子鋪的太大，項目很難收網(wǎng);8、不重視經(jīng)驗的積累，企業(yè)要重復(fù)為此交學(xué)費;9、不懂得取舍，雞肋功能越來越多;10、不注重內(nèi)容人才的培養(yǎng)，讓項目原地踏步。

　　死穴一：治標(biāo)不治本。

　　俗話說，斬草不除根，春風(fēng)吹又生。筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)，都因為這種“治標(biāo)不治本”的因素，導(dǎo)致了ERP項目實施效果不好，甚至導(dǎo)致項目失敗。

　　一是沒有徹底擺脫手工作業(yè)的壞習(xí)慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生產(chǎn)的企業(yè)。照理來說，這種生產(chǎn)模式的企業(yè)，在訂單管理上應(yīng)該是比較輕松的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難于處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個產(chǎn)品，而其中四個是老產(chǎn)品，一個是新產(chǎn)品。由于新產(chǎn)品需要確認(rèn)價格、建立品號信息、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程�？墒沁@訂單又比較急，由于品號信息不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發(fā)。在這種情況下，生產(chǎn)部門與采購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生產(chǎn)訂單與采購訂單。這個操作習(xí)慣就是他們手工作業(yè)的時候留下來的一個惡習(xí)。

　　其實，遇到這種情況，在系統(tǒng)里也是比較好處理的，把這張訂單在系統(tǒng)里分成兩張訂單即可。但是，他們已經(jīng)習(xí)慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統(tǒng)中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生產(chǎn)的企業(yè)，若無銷售訂單而安排生產(chǎn)或者采購的話，則會產(chǎn)生一些不良的連鎖反應(yīng)，如后期不能夠根據(jù)銷售訂單來追蹤訂單執(zhí)行情況等等。這些不良反應(yīng)在這家企業(yè)中當(dāng)然也存在。

　　二是沒有根據(jù)ERP系統(tǒng)的特性來改善作業(yè)方式。如對于進(jìn)貨檢驗來說，一般要求先檢驗后入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進(jìn)入生產(chǎn)線。但在實際工作中，由于檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、后檢驗”的處理方式�？墒�，如此的話，當(dāng)企業(yè)訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生產(chǎn)。有時，企業(yè)的生產(chǎn)部門就等在倉庫門口，供應(yīng)商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP項目中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求，但是，在產(chǎn)品質(zhì)量越來越重要的今天，企業(yè)對于“ 原材料質(zhì)量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統(tǒng)中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業(yè)設(shè)計流程的時候，就在倉庫設(shè)計中，模擬出一個“待檢驗倉庫”。供應(yīng)商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領(lǐng)料單直接領(lǐng)取。等到質(zhì)量部門檢驗合格之后，這個倉庫中的材料又被轉(zhuǎn)移到“原材料”倉庫。如此再結(jié)合“不能負(fù)庫存出庫”的功能，就可以保證在生產(chǎn)線上的材料都是檢驗過的，至少在系統(tǒng)中認(rèn)為其已經(jīng)檢驗完畢。如此的話，對于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，具有很大的幫助。

　　三是權(quán)限設(shè)計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，最突出的反應(yīng)就是權(quán)限管理上的混亂。如在手工下采購訂單的時候，采購員自己審核自己的采購單;又或者倉庫人員，根據(jù)自己的心情來決定訂單超收數(shù)量的處理，等等。由于在實際管理中，沒有做好這方面的工作;當(dāng)ERP項目上先后，這些毛病需要根治的話，企業(yè)往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業(yè)所忌諱的。企業(yè)在EPR項目實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決權(quán)限上所遭遇的問題，盡量不要對現(xiàn)有的利益分配產(chǎn)生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標(biāo)不治本，不能夠從根本上控制好作業(yè)的相關(guān)缺陷�；蛘哒f，不能從根本上實現(xiàn)“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變。

　　正是因為如上這些原因，所以，企業(yè)在ERP項目上線后，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標(biāo)不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當(dāng)問題出來時，由于ERP流程作業(yè)具有一些連鎖反應(yīng);反而造成的后果會比手工作業(yè)要大的多。所以筆者建議，在ERP項目的實施過程中，不能夠治標(biāo)不治本。

　　死穴二：挑軟柿子吃。

　　這個季節(jié)，正是柿子上市的好時節(jié)。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發(fā)現(xiàn)，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因為軟的甜。

　　很多企業(yè)在ERP項目的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業(yè)上ERP項目之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業(yè)，已經(jīng)管理的非常的不錯。所以，在ERP項目實施過程中，他們的重點也就放在了這些流程的管理上，因為不用吹灰之力，就可以把這些已經(jīng)深入人心的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時間內(nèi)，把ERP項目上上去。這看起來，對于企業(yè)與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業(yè)項目組可以向企業(yè)請功，而我們實施顧問業(yè)可以圓滿結(jié)束任務(wù)，會公司等著拿項目獎金的。

　　但是，這對于企業(yè)來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP項目，不光光是為了管理已經(jīng)完善的流程;企業(yè)管理者更重要的目的是希望通過 ERP系統(tǒng)讓企業(yè)的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病�？梢云髽I(yè)項目組成員在實施項目的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業(yè)現(xiàn)有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導(dǎo)致了ERP項目不能夠達(dá)到預(yù)計的效果。

　　如筆者以前有一個客戶，他們?yōu)榱粟s項目的進(jìn)度，在項目實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對于倉庫超收管理、交期控制等一些對企業(yè)來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結(jié)果呢，ERP項目是暫時上線了，但是這個ERP軟件只是一個簡單的記帳軟件，對于流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有采購單的情況下，也照常收貨;即使供應(yīng)商提前一個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由于在ERP系統(tǒng)中缺乏這些控制，使得企業(yè)的管理水平很難有所改善，企業(yè)這幾十萬的軟件投資，估計就這樣打水漂了。其實，對于實施顧問來說，輕輕松松的可以完成項目，他們也就樂得輕松。

　　所以筆者覺得，企業(yè)在ERP項目的實施過程中，自己要把好關(guān)，不要“柿子專挑軟的吃”。

　　如在單據(jù)的管理上，要注重單據(jù)之間的連接性。在ERP系統(tǒng)中，為了解決手工作業(yè)中單據(jù)管理的混亂，提供了一些比較嚴(yán)格的控制手段。如在倉庫進(jìn)行收貨的時候，倉庫必須在有采購訂單的情況下才能夠收貨，并根據(jù)采購訂單的數(shù)量與交期進(jìn)行超收數(shù)量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發(fā)現(xiàn)大家往往覺得采購與倉庫時兩個部門，難以協(xié)調(diào)為由，把它當(dāng)作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認(rèn)為，解決這個“無單采購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業(yè)帶來比較明顯的收益。所以，單據(jù)之間的相互關(guān)聯(lián)，在ERP項目實施過程中，企業(yè)一定要嚴(yán)格的實現(xiàn)他，而不能因為它比較硬，就放棄了。

　　如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由于部門之間存在著一些復(fù)雜的利益團(tuán)體，所以，在制定部門內(nèi)部流程的話，可能會比較簡單;但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務(wù)部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業(yè)。但是，我有一個客戶知道這個作業(yè)的重要性，可以保障企業(yè)現(xiàn)金流的安全性�？墒牵�這家企業(yè)銷售部門推給財務(wù)部門，而財務(wù)部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不愿意來啃這個“硬柿子”。結(jié)果等到ERP項目都快運行一年了，還沒有人負(fù)責(zé)來吃這個“硬柿子”。

　　所以，筆者認(rèn)為，在ERP項目過程中，不能因為“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作為企業(yè)的ERP項目管理員，應(yīng)該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據(jù)對企業(yè)價值的不同來區(qū)別的對待相關(guān)的流程與作業(yè)，而不是簡單的根據(jù)這個作業(yè)或者流程實現(xiàn)起來是否方便為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行ERP項目的實施。若不這樣的話，即使企業(yè)ERP項目成功上線了，但是，一些對企業(yè)可能帶來比較大收益的流程與作業(yè)，都沒有實現(xiàn)，則ERP項目的效果也就會大大的打折扣了。

　　死穴三：沒有找到合適的突破點，項目進(jìn)展緩慢。

　　俗話說，一鼓作氣，再而衰，三而竭。在ERP項目中，最擔(dān)心的就是項目不能馬上進(jìn)入狀態(tài)，不能在最短時間內(nèi)取得階段性成果。

　　實話說，無論企業(yè)先期工作做的多好，企業(yè)文化有多么的先進(jìn)。在推進(jìn)ERP項目的時候，員工對于ERP系統(tǒng)的阻力是很大的，因為他們擔(dān)心EPR系統(tǒng)會改變他們即得利益的分配;老員工會擔(dān)心上了ERP系統(tǒng)之后失去了他們的經(jīng)驗優(yōu)勢;普通原則則會擔(dān)心會增加他們的工作量等等。而在項目初期，員工的工作量確實會成倍的增加，這更加加大了他們對于ERP系統(tǒng)的排斥心理。所以，若不能夠在短時間內(nèi)讓企業(yè)員工感受到ERP系統(tǒng)帶來的益處，或者至少要讓他們能夠相信ERP 系統(tǒng)可以給他們帶來額外的利益的話，則這個排斥心理會越來越大。即使可以通過行政命令來壓制他，但是，作用也有限;最重要的時候，項目相關(guān)工作的質(zhì)量無法保證。

　　所以說，我認(rèn)為無論是企業(yè)還是項目外部實施顧問，若不能夠在短時間內(nèi)找到突破點、打開局面的話，那對于這個項目來說，難度會越來越高。故筆者認(rèn)為，這是ERP項目的第三個死穴。

　　不過話說過來，在項目起初的時候，給員工一些“奶糖”吃吃，讓他們感受一些ERP系統(tǒng)的優(yōu)異之處，這也不是什么難事。如筆者在給企業(yè)實施ERP項目的時候，就常常會尋找用戶迫切關(guān)心的問題當(dāng)作項目的突破點。先用這些問題來收攏人心。

　　如我在給一家電動工具實施項目的時候，筆者發(fā)現(xiàn)銷售人員很關(guān)心一個返單的問題。也即是說一些老客戶會下一些重復(fù)性的訂單，這些訂單數(shù)量不少很多，但是產(chǎn)品卻不少，一般都在一百個以上。而且，一般一個月就會下一到兩次左右。若每次下訂單的時候，都要手工輸入的話，那明顯工作量會很大。而以前用Excle表格做的話，只需要整張訂單復(fù)制粘貼即可。他們擔(dān)心上了ERP系統(tǒng)之后，這個工作工作會比他們先前的麻煩。我了解到這個情況后，就告訴他們系統(tǒng)中有一個訂單復(fù)制功能，只需要在ERP系統(tǒng)中先做好一張訂單的模板，然后就可以根據(jù)這個模板來生成銷售訂單。其訂單中的產(chǎn)品跟模板中的一模一樣。若實際訂單根模板訂單不一樣的話，還可以做一些修改。同時，也可以從其他訂單中復(fù)制。所以，利用ERP系統(tǒng)來處理這種返單的話，會比Excle系統(tǒng)更加的方便。而且，我還讓銷售人員親自操作系統(tǒng)，讓他們消除這個疑慮。通過這些努力，我就可以讓銷售人員打消他們的顧慮，就可以取得他們對于項目的支持。

　　類似的例子還有很多，要這么做難度也不是很大。現(xiàn)在的困難就在于實施顧問需要“火眼金睛”，能夠發(fā)現(xiàn)這些用戶擔(dān)心的問題，把他們作為突破點，以取得員工對你以及這個項目的信任。

　　一般來說，我們可以把一下這些內(nèi)容當(dāng)作我們的突破點。

　　一是在項目需求調(diào)研過程中用戶所反映的問題。我們雖然在項目初期不需要解決所有的問題，但是，我們可以挑選每個部門的相對容易實現(xiàn)的需求。先把這些需求在系統(tǒng)中模擬出來，然后給他們進(jìn)行演示。最好的話，能夠讓企業(yè)員工進(jìn)行實際的操作。這種方法雖然會占用一定的項目時間，但是，這可以在短期內(nèi)取得大家對這個項目的支持。這就好像你去抱別人的小孩的時候，小孩子不認(rèn)識你，你去抱他就會哭，因為他對你有排斥感。但是，你若拿些糖去哄哄小孩子的話，他就會讓你抱了，也會叫你了。其實，員工剛開始對ERP系統(tǒng)也是不熟悉的，也像小孩子一樣對它有排斥感。所以，我們需要制造出一些“奶糖”，去哄哄這些員工。這對于推動后續(xù)的項目，會有積極的作用。

　　二是根據(jù)我這么多年的項目經(jīng)驗，我覺得員工最擔(dān)心的是上ERP項目會增加他們的工作量。我在跟他們溝通中，他們顧慮的就是，上了ERP系統(tǒng)之后，不但工作沒有比以前簡便;而且加了條條框框之后，還會比原先的更加復(fù)雜，工作量更加的大。所以，我覺得在項目的實施前期，要從一些重復(fù)性工作出發(fā)。因為說實話，讓重復(fù)性的工作化繁為簡，這是ERP系統(tǒng)的強項。如單據(jù)之間的復(fù)制、報表的制作等等。若是手工去做的話，會花費比較多的時間;而利用系統(tǒng)來做這些有規(guī)律性的重復(fù)性工作，則可以節(jié)省大量的時間，甚至只需要原先工作時間的幾十分之一即可。所以，我們也可以把這些重復(fù)性的工作當(dāng)作ERP項目的突破點，讓員工在最短時間內(nèi)感受到系統(tǒng)的優(yōu)勢。

　　總之，筆者認(rèn)為對于ERP項目來說，實施顧問需要學(xué)會在最短的時間內(nèi)，找到突破點，以拉攏人心。不然的話，實施顧問這個空降兵，人家憑什么要聽你的呢?

　　死穴四：新的需求無休止的涌現(xiàn)，導(dǎo)致項目計劃不斷的變更。

　　當(dāng)員工對ERP系統(tǒng)越來越熟悉，從陌生到熟悉的過程中，他們會提出更多的新需求。如企業(yè)剛開始沒有交貨期管制的需求。后來在系統(tǒng)中他們發(fā)現(xiàn)了可以對交貨期進(jìn)行控制，他們覺得這個管理是必要的，就提出需要對供應(yīng)商的交貨期進(jìn)行控制。但是，他們認(rèn)為系統(tǒng)中的控制比較嚴(yán)格，所以，他們希望能夠?qū)�這個交貨期不要限制的這么死。如在正常交貨期的前后五天都是允許的。類似的在需求調(diào)研過程中沒有提到的需求，隨著企業(yè)用戶對于系統(tǒng)的熟悉，會紛紛的冒出來。我們實施顧問若不能夠處理好這些新涌現(xiàn)出來的需求的話，則很可能被企業(yè)用戶牽著鼻子走，而無法按照項目計劃來推進(jìn)ERP系統(tǒng)。

　　如筆者最近在給一家注塑企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的時候，也遇到了這種情況。在ERP系統(tǒng)中，我們都知道，對于一些連續(xù)性材料或者大批量發(fā)的材料，可以通過自動扣料的方式來加強對這種材料的管理。在這家注塑企業(yè)中，要大批量的用到一種叫做PVC的材料，它就是一種連續(xù)性的材料。在需求調(diào)研的過程中，企業(yè)并沒有談到這個材料的管理中會存在什么困難。而我也擔(dān)心自動扣料過濾繁瑣，所以，也沒有主動提起通過自動扣料來管理這些材料。后來在系統(tǒng)培訓(xùn)的時候，他們看到了自動扣料這個作業(yè)，覺得這個管理功能不錯，可以解決他們倉庫管理員對這部分材料追蹤失控的問題。所以，在ERP系統(tǒng)快要模擬運行的時候，他們提出了要增加這個需求。

　　對于這種情況，任何一個實施顧問都會感到頭痛，我也不例外。不過客戶是上帝，用戶提出來的問題，我們總要幫助解決。但是，若現(xiàn)在再對自動扣料進(jìn)行需求分析、流程整理、系統(tǒng)培訓(xùn)等工作的話，則很明顯會影響后面的項目進(jìn)度。為此，我對客戶的建議是，這個作業(yè)你們可以上，但是不是現(xiàn)在。我們可以把它放在項目的第二階段實施。如可以把它跟ERP系統(tǒng)的成本模塊放在一起實施。因為這家企業(yè)除了一些ERP的基本模塊外，還上了ERP系統(tǒng)的成本模塊、排程管理模塊等等。而這些模塊的話，一般都是在第二期實施。為了不影響項目的總體進(jìn)度，所以，我建議用戶放在后面的階段跟其他的模塊一起上。當(dāng)然有的時候，客戶不會買你的帳。此時，我們可以對客戶進(jìn)行一些“善意的謊言”�？梢哉f這個作業(yè)要依賴于其他的模塊;其他的作業(yè)運行不準(zhǔn)確的話，則這個作業(yè)即使用起來，數(shù)據(jù)也不會準(zhǔn)確等等。我們這個善意的謊言不是說要推托責(zé)任，而是為了保證ERP項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)上線，是從大局上進(jìn)行考慮。

　　所以，筆者對這些后期涌現(xiàn)的新需求的處理有兩個原則。一是一般都放在下一期進(jìn)行處理，除非這些新需求比較簡單不會影響到原有的項目計劃。二是在下一期的項目過程中，要把這些需求當(dāng)作新一輪項目的突破點來抓。

　　總之，我認(rèn)為我們項目的整體計劃不能夠被這些意外需求所打亂。而且，也不能夠縱容企業(yè)用戶在后期不斷的提新需求。他們這么做的出發(fā)點固然是好，至少可以知道他們開始在思考。但是，若這么縱容企業(yè)用戶的話在，則很可能會導(dǎo)致ERP項目的失控，打亂其正常的項目進(jìn)度。要知道，在ERP項目的第一階段，讓項目在規(guī)定時間內(nèi)上線是非常重要的。若第一階段這一工作把握的不好的話，在后期幾個階段的項目中，大家就會把項目延期看作是家常便飯。項目幾乎就會對他們失去約束力。所以，在項目中后期，企業(yè)不斷涌現(xiàn)新需求，而實施顧問又不能夠有效處理的話，則這就成為了ERP項目的死穴之一。

　　死穴五：不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，項目無功而返

　　俗話說，三分軟件，七分實施，十二分?jǐn)?shù)據(jù)�？梢姡�基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在ERP項目的重要性。可惜的是，仍然有不少的企業(yè)，在ERP項目的實施過程中，忽視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性。對此，他們常常是一種應(yīng)付的態(tài)度。

　　如筆者不久之前負(fù)責(zé)過一家企業(yè)的ERP項目。雖然這家企業(yè)的ERP規(guī)模比較小，只采用了銷售、生產(chǎn)管理、倉庫管理、財務(wù)管理等一些基本的模塊。不過，麻雀雖小，五臟俱全�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)仍然是這些模塊運行的必備條件之一。但是，當(dāng)他們把整理好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)給我看時，我差點沒被他們氣的吐血。他們的整理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實在不讓人茍同。

　　一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)陳舊。他們整理的產(chǎn)品基本信息，有近十萬條�？墒�，根據(jù)我前期對他們的了解，他們現(xiàn)在在用的產(chǎn)品信息也就2000條左右。這多出來的產(chǎn)品信息，都是很久以前用過的，現(xiàn)在已經(jīng)基本淘汰不用了的。原來叫他們?nèi)フ�理產(chǎn)品基本信息，它們就把以前做的EXCLE表格資料一股腦的給我搬了過來。若這么多的信息一成不變的導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中去的話，則ERP就成為了垃圾回收站了。

　　二是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯誤百出，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重復(fù)性現(xiàn)象嚴(yán)重。我把收到的資料按名稱排序，發(fā)現(xiàn)有不少的產(chǎn)品信息，名稱、規(guī)格等完全一致，但是，產(chǎn)品編碼卻不同。問企業(yè)用戶這是怎么回事情，他們說可能是編碼重復(fù)了。可見，他們把這些基礎(chǔ)資料整理好之后，根本沒有進(jìn)行檢查，連這些明顯的錯誤都沒有發(fā)現(xiàn)。

　　三是數(shù)據(jù)編碼比較隨便。如在產(chǎn)品規(guī)格信息填寫時，一會兒是按顏色、材料、尺寸排列，一會兒又是按尺寸、材料、顏色排列。編碼格式如此混亂，會給ERP系統(tǒng)的正常運行帶來很大的阻礙。

　　為此，筆者在項目的實施過程中，不得不抽出一天的時間，給企業(yè)項目小組成員談該如何整理這些基礎(chǔ)資料。包括應(yīng)該挑選有用信息、如何制定編碼原則，以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須保證一定的準(zhǔn)確性等等。因為筆者知道，若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的話，項目很可能會無功而返。即使數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)了，在后面操作中，也會因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，而對此進(jìn)行重新整理。所以，企業(yè)項目小組負(fù)責(zé)人，在項目一開始就要把好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)這一關(guān)，否則的話，吃虧的還是企業(yè)自己。

　　死穴六：過多的二次開發(fā)，讓項目積重難返。

　　筆者的一個同事，最近為一個項目困擾著。原來他的一個客戶，現(xiàn)在正在實施ERP項目。但是，因為這家客戶提出了很多的二次開發(fā)需求，從報表到系統(tǒng)的功能，整理提來有一籮筐，有的甚至牽涉到了ERP系統(tǒng)的主干功能。本著客戶是上帝的原則，我同事也不敢拒絕客戶的要求�？墒且驗槎�次開發(fā)的個案實在太多，而且有的比較復(fù)雜。這就使得快一個月了，而此開發(fā)的內(nèi)容還沒有完成�，F(xiàn)在項目模擬運行都快要完成了，可是很多二次開發(fā)的功能還都沒完成。那么項目模擬運行完成后，是先把項目上線呢，還是先暫時停停，等ERP系統(tǒng)二次開發(fā)完成后再上線。這讓筆者同事很難選擇。若從項目的進(jìn)度考慮，則當(dāng)然是先把項目上上去，以后完成一個二次開發(fā)的功能，再實現(xiàn)一個�？墒侨魪捻椖康恼�體效果來看，則當(dāng)讓是二次開發(fā)完成后再上線�，F(xiàn)在實施顧問與企業(yè)就處在這十字路口，不知道該走哪條路。

　　雖然ERP系統(tǒng)是一個套裝的信息化管理系統(tǒng)。由于各個企業(yè)的實際情況不同，進(jìn)行一些必要的二次開發(fā)是在所難免。但是，若企業(yè)的所有操作都一成不變，而讓 ERP系統(tǒng)來適應(yīng)企業(yè)的話，那么就是本末倒置，會產(chǎn)生大量的二次開發(fā)。若二次開發(fā)過多的話，則會給ERP系統(tǒng)帶來很大的影響，很可能讓ERP項目積重難返。

　　一是因為二次開發(fā)過多的話，給后續(xù)的系統(tǒng)升級帶來不少的麻煩。現(xiàn)在ERP系統(tǒng)雖然比較成熟，但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，ERP系統(tǒng)也在不斷的完善與擴充。所以，企業(yè)使用的ERP系統(tǒng)也不是一成不變的，需要不斷的升級來適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需求。若企業(yè)的二次開發(fā)數(shù)量過多的話，則后續(xù)二次開發(fā)就會遇到一定的困難。因為ERP軟件公司他們升級軟件的話，只升級標(biāo)準(zhǔn)版本。對于二次個案的升級的話，則需要進(jìn)行額外的開發(fā)。所以，少量的二次開發(fā)的話，軟件公司還會給你免費的升級。若二次開發(fā)數(shù)量比較大的時候，他們就會收取比較昂貴的費用。

　　二是過多的二次開發(fā)會影響系統(tǒng)的穩(wěn)定性。ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的開發(fā)，會有很多人參與。光是功能的測試，就有不少人把關(guān)。但是，二次開發(fā)的功能則不同。因為標(biāo)準(zhǔn)功能的話，是所有企業(yè)都可能用到;而二次開發(fā)的個案的話，就可能只有一家客戶用到。所以，說實話，軟件公司在二次開發(fā)的質(zhì)量上，把關(guān)不是很嚴(yán)。筆者在實施項目的時候，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)二次開發(fā)功能引發(fā)的系統(tǒng)漏洞。

　　所以，過多的二次開發(fā)，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)變得千瘡百孔。若管理不當(dāng)?shù)脑�，很可能是的ERP項目積重難返。故筆者在ERP項目的實施過程中，一般不怎么建議用戶進(jìn)行二次開發(fā)。若用戶提出二次開發(fā)的需求時，筆者也會想法設(shè)法的打消用戶這個念頭。只有在逼不得已的情況下，才會同意客戶進(jìn)行系統(tǒng)的二次開發(fā)。

　　死穴七：攤子鋪的太大，項目很難收網(wǎng)。

　　有些客戶，在ERP項目實施的時候，會有急于求成的思想。結(jié)果把ERP項目攤子鋪得很大，到收網(wǎng)的時候，才發(fā)現(xiàn)很難收起來了。

　　如筆者以前負(fù)責(zé)過一家客戶。這家客戶在項目規(guī)劃的時候，把辦公用品的采購也要放到ERP系統(tǒng)中去，不管我怎么再三的勸阻，他們?nèi)匀粓?zhí)意要這么做。最后，辦公用品也向其他生產(chǎn)物料一樣，走請購、采購、入庫、領(lǐng)料等過程�？墒牵�由于辦公用品有其特殊性，如品號比較多;流程靈活多變，隨意性比較大;臨時性采購現(xiàn)象比較嚴(yán)重，等等。在項目的實施中，由于辦公用品管理的拖累，使得采購管理系統(tǒng)的禁毒如同螞蟻搬家般的緩慢。最后，這家客戶不得不暫時放棄辦公用品的采購管理，先一心一意的把生產(chǎn)物料的采購管理起來。

　　可見，在ERP項目的部署過程中，若一開始攤子鋪得太開，不一定很好。這就好像在大海中捕魚，若網(wǎng)太大的話，到時候力量不夠，網(wǎng)都會收不起來。其實，ERP項目實施也是類似的道理。企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，規(guī)劃ERP項目所涉及的范圍。筆者的建議是，在剛開始實施項目的話，不要把手腳升的太長。先把企業(yè)中的主干流程管理起來。等到這些流程在ERP系統(tǒng)中跑順暢了，然后再考慮其他的一些次要流程與業(yè)務(wù)，如辦公用品的管理等等。因為有前期的經(jīng)驗了，所以，后期實施其他流程的話，相對來說，也會很輕松。

　　死穴八：不重視經(jīng)驗的積累，企業(yè)要重復(fù)為此交學(xué)費。

　　在學(xué)校中，老師不斷會教育我們，溫故而知新�？墒�，真的到了工作崗位上了，很多人就會忘記這個道理。在ERP軟件的推廣中，筆者發(fā)現(xiàn)有不少的企業(yè)，不懂得經(jīng)驗的積累，結(jié)果老是在同一個地方摔倒，不斷的為此交學(xué)費。

　　如筆者知道有一家企業(yè)，他們就在犯類似的錯誤。這家企業(yè)采用的付款條件是到貨后月末結(jié)帳，結(jié)帳后一個月內(nèi)付款。可是，這個付款條件有一個漏洞。如某批貨，企業(yè)可能要求供應(yīng)商在11月3日交貨，若這個時間交貨的話，則結(jié)帳日在11月30日，付款在12月31日前�？墒牵�有不少的供應(yīng)商會趕在10月30日把貨送過來。如此的話，在10月31日他們就可以結(jié)帳，在11月30日前他們就可以收到款項。這個付款日期比原先的整整提早了一個月。在應(yīng)付帳款的管理中，采購部門與財務(wù)管理人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個問題。但是，他們采取事不關(guān)己的態(tài)度，沒有對這個問題進(jìn)行分析總結(jié)，任由其日復(fù)一日的發(fā)生。

　　最后，還是企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)了這個問題。下面的員工在老板的命令下，才開始著手解決這個問題�？墒�，到問題解決的時候，企業(yè)已經(jīng)為此交了很多的學(xué)費。

　　可見，如在ERP系統(tǒng)管理的時候，不注重日常問題的總結(jié)，而任由其發(fā)生的話，則ERP系統(tǒng)就不會有改進(jìn)。同時，企業(yè)也就會為此重復(fù)的交學(xué)費。所以，筆者在給企業(yè)推進(jìn)ERP項目的時候，總是會提醒用戶，發(fā)現(xiàn)一個問題，要解決一個問題。但是，則只是第一步。失敗不是成功之母，總結(jié)才是成功之母。企業(yè)項目小組成員應(yīng)該學(xué)會分析總結(jié)，把這個問題的根源找到。只有如此，才能夠采取預(yù)防措施，防止類似的問題再次重復(fù)發(fā)生。人在同一個地方跌倒兩次，甚至三次的話，則說明不是系統(tǒng)有問題，而是人有問題了。

　　死穴九：不懂得取舍，雞肋功能越來越多。

　　在ERP項目實施中，筆者發(fā)現(xiàn)還有不少的企業(yè)不懂得取舍，看到ERP有什么功能，不管三七二十一，就想拿來用。結(jié)果呢，使得系統(tǒng)中的雞肋功能越來越多。企業(yè)是棄之可惜，食之無味。

　　如一家企業(yè)的老總，命令ERP系統(tǒng)管理員把系統(tǒng)中的所有功能一一列出來，并且把這些功能一一的在企業(yè)中應(yīng)用起來。按照他的想法，這些功能都是企業(yè)花錢買回來的，若企業(yè)不用的話，不是浪費嗎�？上�他們不知，若把一些沒有的功能死搬硬套，則更加是一種浪費。結(jié)果呢，可想而知。系統(tǒng)管理員為了響應(yīng)老總的號召，不管三七二十一，先挑一些簡單的功能。有事沒事，都讓系統(tǒng)操作員進(jìn)行一些重新計算訂單已交數(shù)量、成本越低調(diào)整、期末存貨暫估等作業(yè)。這些作業(yè)不僅沒有提高企業(yè)的工作效率，沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的收益;相反，還讓員工痛苦不已�？墒窍到y(tǒng)管理員不管，他現(xiàn)在的目標(biāo)就是如何讓ERP系統(tǒng)的使用率達(dá)到一個高的水平。而這些功能到底有沒有用處，則不在他考慮的范圍之內(nèi)。

　　其實，根據(jù)筆者的了解，不僅一家企業(yè)在犯類似的錯誤;有不少的企業(yè)都在走這一條冤枉路。若一直這么走下去的話，則ERP系統(tǒng)中的雞肋功能就會越來越多。企業(yè)用也不是，丟也不是。

　　所以，筆者建議廣大的企業(yè)用戶，在考慮ERP使用率的時候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系統(tǒng)的所有功能都利用起來。相反，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，選擇一些實用的功能。對一些華而不實或者對企業(yè)來說沒有使用價值的功能，則就把他當(dāng)作垃圾一樣拋棄掉為好。

　　死穴十：不注重內(nèi)容人才的培養(yǎng)，讓項目原地踏步。

　　企業(yè)還有一種不好的現(xiàn)象，就是不怎么重視人才的留任與培養(yǎng)。筆者有好幾次這種經(jīng)驗。項目上現(xiàn)后，每年我們都會去回訪老顧客。第一次去回訪的時候，企業(yè)原來的項目小組成員已經(jīng)換了一半了;到第二次再去回訪的時候，可能見到的都是新面孔了。

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵用戶如此走馬燈式的更換，會給ERP系統(tǒng)帶來很大的不利影響。最明顯的一點就是，項目團(tuán)隊不穩(wěn)定，則大家就不能夠溫故而知新。如筆者對一家企業(yè)進(jìn)行回訪，發(fā)現(xiàn)他們的項目團(tuán)隊，90%的人員都換了。我問他們最近在ERP系統(tǒng)這一塊有什么樣的改進(jìn)。他們的項目小組負(fù)責(zé)人卻告訴我，他們現(xiàn)在班子都不齊了，已經(jīng)好久沒有好好坐下來對ERP系統(tǒng)進(jìn)行總結(jié)了。ERP系統(tǒng)能夠保持原有的效果就已經(jīng)不錯了。聽了他這番話之后，讓我心里很不適滋味。雖然說這不是我的企業(yè)，但是，這個ERP項目至少也是我近一年的努力成果�，F(xiàn)在得到這個下場，能不讓人心酸嗎?

　　雖然說，企業(yè)人員的流動是正常的。但是，由于人員的過快流動，ERP項目小組也會名存實亡。而這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，ERP系統(tǒng)老是在原地踏步，甚至在后退。

　　所以，筆者建議企業(yè)用戶，ERP項目上線后，企業(yè)要重視ERP系統(tǒng)相關(guān)人才的留任與培養(yǎng)。企業(yè)至少要保證，在任何時候都有兩到三個員工可以擔(dān)負(fù)起ERP系統(tǒng)完善的領(lǐng)導(dǎo)重任。只有如此，才不至于幾年下來，ERP系統(tǒng)的使用情況還是一個樣。

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