產(chǎn)品管理不成熟 有ERP就不需要PLM? （1）

　　“什么課程啊?老大!”兩人幾乎是異口同聲。

　　原來，張強參加了黃河商學(xué)院的一個EMBA班，這次由一個有國際大公司服務(wù)經(jīng)歷的專家講產(chǎn)品研發(fā)。專家講了兩天，從產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)、市場研發(fā)、生產(chǎn)制造資源研發(fā)、產(chǎn)品物流、資金流路徑研發(fā)、產(chǎn)品全生命周期的管理這幾個方面講得很透徹。雖然老師講的是服務(wù)器、交換機、解決方案的例子，但是張強幾乎把這些都映射到自己所在的2個多億規(guī)模的機床企業(yè)上。

　　他覺得，國際大公司做得好，除了在技術(shù)方面的能力之外，最重要的是對產(chǎn)品的超精細管理。精細已經(jīng)超過了一般的技術(shù)參數(shù)、BOM以及外觀設(shè)計等等，包含了產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)關(guān)聯(lián)的一切。這位碩士總經(jīng)理對老師所講的東西非常認同，陳蕭山、周鴻儒兩人聽得云里霧里。

　　周鴻儒說：“目前我們除了生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)過程管理這個部分沒有上，信息化領(lǐng)域的CAD 、ERP以及客戶關(guān)系管理等都用起來了。你說的這個產(chǎn)品管理太大，這個機理要用起來，是不是要另搞一個系統(tǒng)?再說，對我們企業(yè)到底有什么用?”

　　陳蕭山也說：“是啊，有什么用呢?”

　　張強又講了半天，大意是通過這樣的一個產(chǎn)品管理機理，可以全方位的進行資源統(tǒng)籌，基于客戶需求的同時有資源供應(yīng)的保障，這個產(chǎn)品管理像中國傳統(tǒng)的全息理論一樣，已經(jīng)內(nèi)置了很多細致的關(guān)聯(lián)信息，該產(chǎn)品的訂單驅(qū)動之后，后續(xù)的工作基本都是“自動”地按規(guī)則進行，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理包括銷售動作等都有規(guī)則可循。

　　周鴻儒似乎有點明白，但是根據(jù)張強的意見，期望通過這樣的產(chǎn)品管理來改造公司的運營秩序，這個改造是要落在信息系統(tǒng)里的，這與ERP到底是什么樣的關(guān)系呢?糊涂!

　　再說，這些電子行業(yè)的管理精度與機床行業(yè)的管理精度要求是不一樣的，這個產(chǎn)品管理方法借過來是否合適?周鴻儒嘀嘀咕咕的，讓張強有些發(fā)火。陳蕭山和張強共事多年，知道總經(jīng)理要推的東西是一定要推下去的，雖然有些事最終是半途而廢。按照今天這個情勢，這事情還真的要做下去，他就趕緊打圓場。

　　“張總，你的產(chǎn)品管理理論博大精深，是不是讓我們消化消化?你也抽時間和中高層干部宣講宣講，我們好貫徹。鴻儒這邊呢?自然要考慮如何與ERP系統(tǒng)結(jié)合，甚至要考慮重新構(gòu)建一個系統(tǒng)。”

　　“好，就按照陳主任說的，鴻儒下周一之前拿出個方案來，周三我組織大家討論。對了，陳主任，課程資料你安排人復(fù)印出來，發(fā)給大家，明天晚上我給大家講講。”

　　“鴻儒啊，不要做ERP的書呆子，你那個系統(tǒng)是一定要變的!它不能進行事前的統(tǒng)籌，這個事前的統(tǒng)籌就是產(chǎn)品管理。這個‘事’呢，就是業(yè)務(wù)過程。好好琢磨琢磨，專家有一個比較，就是電子之外的行業(yè)，如果采用類似IBM、華為的產(chǎn)品管理機制，在整個業(yè)務(wù)效率上將有大幅度的提升，綜合經(jīng)濟效益提高5～10個點，這對于我們企業(yè)來說，非常有誘惑力。”

　　周鴻儒自然知道，沒有經(jīng)濟利益，老大是不會這么激動的，可是產(chǎn)品管理到底如何與ERP結(jié)合?如何重新構(gòu)建呢?這個方案雖然是草案，但是必須確定幾個基本原則，這些原則到底又是什么呢?

　　業(yè)務(wù)目視化管理

　　呂謀篤 正略鈞策 管理咨詢顧問

　　大多數(shù)人往往相信自己看到的東西，越是可視化的東西，其可靠性、執(zhí)行力越強。如果我們將業(yè)務(wù)活動的過程，動態(tài)直觀的展現(xiàn)給操作人員，操作人員的效率會更高、差錯率會更低;展現(xiàn)給管理者，管理者的授權(quán)監(jiān)控問題將迎刃而解;展現(xiàn)給客戶，客戶的滿意度將大幅提升。

　　在豐田模式中，一個重要途徑就是通過質(zhì)量看板、生產(chǎn)看板、庫存看板等十多種工具來限制、提醒或激發(fā)人們從事工作或管理活動，通過這種方式將手工條件下的目視化管理發(fā)展到了一個極致，同時也給豐田帶來了巨大的管理效益。

　　然而由于手工條件下的目視管理涉及到大量的、鎖碎的、單調(diào)又重復(fù)的工作，由于員工所屬的文化不同，其他企業(yè)很難模仿，事實也證明了這一點，豐田模式在日本之外的任何國家推行，都遇到了前所未有的阻力。

　　信息技術(shù)的發(fā)展為解決這一瓶頸提供了便利條件，信息技術(shù)強大的運算能力以及信息傳遞的實時性及跨地域特點，使得原來需要大量人力的工作，信息系統(tǒng)可以輕而易舉地完成，目視管理對人的依賴大幅降低。正是因為如此，建立自動化的看板，已經(jīng)成為企業(yè)運作管理的潮流，被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。

　　其實在現(xiàn)實生活中已經(jīng)有很多目視化看板，這些看板已經(jīng)深入到生活的每個角落。如 “中外運-敦豪”的目視化管理，客戶在寄出快遞包之后，會收到一個快件追蹤號(Track Number)，客戶可以利用電子郵件、手機或者在“中外運-敦豪”的網(wǎng)站上進行快件追蹤，追蹤結(jié)果中詳細列出了貨物的運輸過程：“從發(fā)件人處提取”、“在發(fā)件人處操作”、“離開轉(zhuǎn)運地”、“到達轉(zhuǎn)運地”、“清關(guān)中”等明細的內(nèi)容，而且還有詳細的時間和地點紀錄。有了這些記錄，你可以在地球儀上按時間畫一條清晰的運輸路線。

　　對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程或者產(chǎn)品流程，是否也能夠如此簡單清晰的展現(xiàn)給操作者、管理者呢?

　　答案是肯定的，國際領(lǐng)先企業(yè)早已在實踐中推廣應(yīng)用，一般過程如下：首先建立各種規(guī)則庫以及標準庫，然后再詳細規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，用業(yè)務(wù)流程將上述規(guī)則庫與標準庫串起來，最后將這些流程與相關(guān)庫都固化在信息系統(tǒng)中，該信息系統(tǒng)也稱做業(yè)務(wù)運作平臺。在日常經(jīng)營中，一旦該產(chǎn)品的訂單驅(qū)動之后，后續(xù)的工作基本都是“自動”地按照相關(guān)流程、相關(guān)規(guī)則、相關(guān)標準進行。

　　要實現(xiàn)訂單與流程、規(guī)則以及各種標準的自動匹配，必須實現(xiàn)高標準的細節(jié)管理。高標準主要體現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)流程、規(guī)則庫、標準庫的結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化，都必須根據(jù)MECE原則進行業(yè)務(wù)設(shè)計，才能具備可行性;二是要求流程、規(guī)則庫以及標準庫必須與企業(yè)實際情況緊密結(jié)合，一方面必須取得員工的認同，另一方面還要具備可操作性。

　　如此高標準的要求，該工作的復(fù)雜程度已經(jīng)遠遠超過軟件公司所能理解的范圍。同時由于結(jié)構(gòu)化與標準化的要求，也使企業(yè)員工的自行設(shè)計不具備可行性，此工作必須依靠外部專家的力量，特別是管理咨詢公司的資深運作專家，對業(yè)務(wù)進行精細化梳理、規(guī)劃與再設(shè)計，才能滿足業(yè)務(wù)目視化的需要。

　　在技術(shù)實現(xiàn)層面，正如案例中信息主管周鴻儒所困惑的那樣，目前大部分市場化軟件均不能滿足業(yè)務(wù)目視化的需要，原有系統(tǒng)要么改造、要么重建。

　　改造是在原有信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行的，按照咨詢公司梳理、優(yōu)化的業(yè)務(wù)需求對原系統(tǒng)進行串接，SOA就是為完成該工作提出的一種技術(shù)解決方案，使用該技術(shù)將PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相關(guān)信息提取出來，并在平臺上展現(xiàn)。

　　重建適用于信息化基礎(chǔ)較為薄弱的企業(yè)，由于信息系統(tǒng)整合的難度極大，與其費時費力整合，還不如直接定制業(yè)務(wù)目視化系統(tǒng)，一般來說，新定制系統(tǒng)的架構(gòu)、系統(tǒng)性、易操作性以及效率都會遠遠優(yōu)于改造的系統(tǒng)。

　　全方位的資源統(tǒng)籌

　　侯象洋 東經(jīng)控股集團 項目經(jīng)理

　　產(chǎn)品管理通過全方位的資源統(tǒng)籌，最有效率和最有效果的滿足客戶需求。所以，產(chǎn)品管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個方面的內(nèi)容：

　　第一，對產(chǎn)品的管理;第二，對產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)資源的管理;第三，對于產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)人員的管理;第四，對產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)過程的管理;第五，對產(chǎn)品環(huán)境的管理。

　　僅僅對于這些內(nèi)容進行管理，絕對無法完成產(chǎn)品管理所要達到的使得公司效益顯著提高的要求。因此，產(chǎn)品管理的核心內(nèi)容，就是要管理這種使產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售行為得以實現(xiàn)并為企業(yè)取得效益的能力。這種能力是一個企業(yè)獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的核心競爭力。

　　北京大學(xué)的張維迎教授對核心競爭力的特性定義為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”。只有當(dāng)前面所述的這些產(chǎn)品要素，通過一定的關(guān)系模式結(jié)合成一個系統(tǒng)，并“涌現(xiàn)”出各個要素都不具備的“特質(zhì)”的時候，企業(yè)才具有了競爭者所不能模仿的核心能力。

　　這種特質(zhì)表現(xiàn)為該企業(yè)能夠?qū)Ξa(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)過程有更高的效率，并具有不可超越的質(zhì)量，并使得產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)膫�性特征，能夠“契合”某一特定客戶群體的獨特需求。這就形成了該企業(yè)所具有的獨特的競爭優(yōu)。我們把這種特質(zhì)稱為該企業(yè)在產(chǎn)品上的“組織的才干”。

　　“才干”本來是應(yīng)用于個人的一個概念。一個人天生能做一件事，比其他一萬個人做得都好，就是這個人的“才干”。蓋洛普中國總經(jīng)理方曉光認為：一個人的優(yōu)勢由才干、技能和知識構(gòu)成，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”，蓋洛普才干定義的重點是“貫穿始終”。

　　任何可以產(chǎn)生效益的“貫穿始終”的行為模式都是才干。而一個人取得出色成績的關(guān)鍵在于使你的才干與工作相匹配。做好任何工作都需要才干，因為做好任何工作都需要某些“貫穿始終”的思維、感覺和行為模式。

　　在這個基礎(chǔ)上能夠比較容易的引申出企業(yè)“組織的才干”這個概念來。“組織的才干”僅僅屬于組織，而不屬于企業(yè)里面的某個人、設(shè)施或者其它因素。如同一個人的才干不會因為他的腦細胞更換而改變一樣，組織也不會因為幾個人離職、更換了設(shè)備或者外界環(huán)境的變化導(dǎo)致組織才干的急劇變化。當(dāng)然，在“模式語言管理”視角之下，這種組織的才干是能夠得到自覺改善與進化的，而且在更高的層面可以通過組織的“自我意象”這一企業(yè)文化“技術(shù)”進行調(diào)節(jié)。這種“才干”是一個企業(yè)的特質(zhì)，由于具有這一特質(zhì)，又會吸引更多的客戶來尋求類似問題的解決方案，這樣一個正反饋過程則會加速該組織才干的形成、維持、發(fā)展、進化。一旦一個企業(yè)進入這樣一個正反饋循環(huán)，在產(chǎn)品上就具有了強大的競爭優(yōu)勢，而且具有先發(fā)優(yōu)勢，后來者很難模仿和超越。

　　每個企業(yè)如果要生存下去，都必須能夠很好的滿足其客戶群體的獨特需要。而客戶需求的多樣化與企業(yè)“組織的才干”專業(yè)化之間的矛盾，可以通過企業(yè)產(chǎn)品的“主題化”來克服。“主題化”就是向客戶樹立起一面旗幟，讓客戶知道你的“組織的才干”究竟是什么，并將這面闡述主題旗幟作為一個“標識”，吸引具有這類問題的客戶，排斥不具有這類問題的客戶。這樣就能讓企業(yè)只針對某一類產(chǎn)品領(lǐng)域。長期的在這個領(lǐng)域中進行產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，就會使得對這個領(lǐng)域非常的了解，能夠非常熟練的應(yīng)用這個領(lǐng)域中的知識，內(nèi)部生產(chǎn)“工藝流程”非常適應(yīng)生產(chǎn)出解決客戶問題的產(chǎn)品。這樣不但很好的保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，而且有效地提高了產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的效率。

　　實際上，產(chǎn)品管理就是在ERP的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)以產(chǎn)品為載體的管理。通過內(nèi)置很多的細致的關(guān)聯(lián)信息，全方位的進行資源統(tǒng)籌，使得產(chǎn)品工作能夠按照規(guī)則有條不紊地進行，充分滿足客戶需求。

　　產(chǎn)品管理是全過程的協(xié)同

　　李林 北京并捷信息技術(shù)有限公司 總經(jīng)理

　　企業(yè)經(jīng)營是圍繞產(chǎn)品全生命周期的一切活動，產(chǎn)品管理應(yīng)當(dāng)是對這些活動科學(xué)的管理，也就是產(chǎn)品全生命周期(PLM)管理PLM以產(chǎn)品作為企業(yè)各項業(yè)務(wù)的核心，以方便企業(yè)內(nèi)部各功能部門及與用戶、供應(yīng)商間共享產(chǎn)品數(shù)據(jù)為核心理念，通過企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)從產(chǎn)品概念設(shè)計、工程設(shè)計、生產(chǎn)制造到服務(wù)支持等產(chǎn)品全生命周期各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作。

　　它打破了產(chǎn)品設(shè)計人員與生產(chǎn)制造人員、銷售人員及產(chǎn)品最終使用者之間良好溝通的技術(shù)障礙，借助網(wǎng)絡(luò)所提供的強大協(xié)同手段，通過最大可能相關(guān)人員創(chuàng)造思維的合作和協(xié)調(diào)，縮短了設(shè)計周期、優(yōu)化了制造流程、降低了生產(chǎn)成本等，使企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力獲得最大提升。

　　案例中提到“一旦該產(chǎn)品的訂單驅(qū)動之后，后續(xù)的工作基本都是“自動”地按照規(guī)則進行，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理包括銷售動作等等都有規(guī)則可循。”是理想化的。理念和軟件功能是目標，實現(xiàn)過程是千變?nèi)f化的。尤其是機床制造企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，典型的離散制造，市場的變化、客戶需求的變化、設(shè)計和工業(yè)的變化、生產(chǎn)過程的變化、采購物料的變化、供應(yīng)商的變化等等，都影響和干擾整個過程，如果不干預(yù)和解決這些變化，過程就會中斷。因此，方案和規(guī)劃千萬不要寄托于“全自動”，要充分考慮各種變化和應(yīng)急手段。

　　對于一個企業(yè)來說，實現(xiàn)產(chǎn)品的全生命周期管理是一個逐步深入逐步完善的過程。該企業(yè)已經(jīng)實施了CAD、ERP、客戶關(guān)系管理等軟件，說明已經(jīng)有了一個較好的基礎(chǔ)，不需要另搞一套系統(tǒng)，而是提出新的目標，采用新的集成技術(shù)、平臺技術(shù)逐步完善和深入應(yīng)用。

　　產(chǎn)品的全生命周期管理是一個涉及面廣、過程復(fù)雜的工程，協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC(Collaborative Product Commerce)是其實現(xiàn)的有效方法。CPC是現(xiàn)代制造業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、制造和生產(chǎn)管理等領(lǐng)域最新技術(shù)集成的一種商務(wù)模式，它將產(chǎn)品、過程和知識進行數(shù)字化并提供全部數(shù)據(jù)的共享機制。

　　國際著名的Aberdeen Group 咨詢公司認為，CPC是指一批軟件和服務(wù)，它使用Internet技術(shù)，使每個相關(guān)人員在產(chǎn)品的全部生命周期內(nèi)互相協(xié)同地對產(chǎn)品進行開發(fā)、制造和管理，不管這些人員在產(chǎn)品形成和商業(yè)化過程中擔(dān)任何鐘角色，使用什么工具和身處什么位置。

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