不要迷失業(yè)務流程重組的大方向

　　我認為未來企業(yè)信息化將企業(yè)信息化應用的趨勢主要體現(xiàn)在四個方面：

　　第一，客戶個性化需求將會越來越強烈。我們作為軟件廠商，必須正視這個問題，不能逃避，必須為客戶提供可配置的產(chǎn)品，提供個性化的服務，來滿足客戶的個性化需求。

　　第二，企業(yè)信息化應用的廣度和深度會進一步加強。我始終認為，企業(yè)信息化空間非常大，中國的中小企業(yè)超過1000萬家，計世資訊的最新資料表明，目前企業(yè)信息化的滲透率只有4.7%。對每個企業(yè)而言，信息化在財務、人力資源、辦公自動化、供應鏈等領域可應用的范圍非常廣。企業(yè)內(nèi)部的信息化是無止境的，它的廣度會延伸，需求和產(chǎn)品會細分，應用的深度會進一步加強，例如制造企業(yè)的生產(chǎn)制造信息化。我相信這是企業(yè)信息化應用的一個重要趨勢。

　　第三，企業(yè)間的信息化將逐漸成為重點。企業(yè)將更多地考慮在供應鏈中如何與上下游企業(yè)配套，以及這些企業(yè)間的信息化如何集成、整合。我相信這也是一個非常重要的趨勢。

　　第四，企業(yè)信息化廠商的集中度將會進一步提高。我認為現(xiàn)在企業(yè)信息化市場的成熟度還不夠，集中度也不夠。我相信再過幾年，"馬太效應"將會顯現(xiàn)--大的越大，小的越小。

　　所以作為企業(yè)來講，他最關心的問題是ERP軟件能不能滿足其的行業(yè)需求和個性化需求。我拜訪過很多客戶，我的體會是，當我們談一些大道理的時候，客戶并不太感興趣，而當我們談到客戶更想解決的實際問題的時候，客戶就會眼睛一亮，非常興奮。 比如我們的客戶香港招商局集團是一個國有的跨國企業(yè)，總部在香港，金蝶提供的整個財務管理解決方案非常適合它的發(fā)展模式。在96年之前，由于高速成長，集團投資的很多企業(yè)各自為政，導致單位管控力度不到位。在這種情況下，96年招商局集團與金蝶進行全面信息化合作。很快，98年就實現(xiàn)了全國信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一布局，完善了財務體系;2000年加強對主業(yè)的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了三個統(tǒng)一：統(tǒng)一科目、統(tǒng)一報表、統(tǒng)一任命財務負責人;2004年加強制度化的管理，他們的集團董事長有一句名言，"在企業(yè)里頭不要談一個人的影響力有多大，要談你的制度有多強，任何人在制度面前都要低頭。" 因此集團將信息化擺到一個比較高的位置，由蛇口工業(yè)區(qū)推廣到整個集團，把集團財務系統(tǒng)尤其是合并報表系統(tǒng)進行了規(guī)范的管理。ERP給香港招商局帶來了實效體驗：在基礎數(shù)據(jù)方面，全集團賬套由分散變?yōu)槿�部集中，集�?00多個賬套，平均300多人在線，合并70多個報表;在業(yè)務流程方面，季報合并周期由20天提前到15天;在內(nèi)控機制方面，上報報表準確率由60%提升到90%;在員工行為規(guī)范方面，報表格式從隨意變?yōu)橐?guī)范;結算中心人數(shù)由7人減到4人。信息化給他們帶來了速度、成本和質量的優(yōu)勢，也使他們的經(jīng)營效益大大提高，2004集團去年利潤上升到57億港元，真正產(chǎn)生了實效。

　　為什么早期的ERP實施成功率非常低，我認為根本的原因在于忽視客戶的個性化需求，硬是要把一個標準化的產(chǎn)品拋給客戶，而不管是否合適;另一個原因就是片面的強調所謂國外先進的管理思想，世界上的最佳實踐。但是，中國企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和發(fā)展階段與國外企業(yè)有著明顯的不同，所以，我認為，那些想依靠信息化走向成功的企業(yè)應該更多地借鑒中國成功企業(yè)的管理實踐和信息化實踐。我們可以去借鑒、去學習，但絕對不能照搬國外的東西。因此，金蝶將今年的戰(zhàn)略定位于主動服務、快速響應，為客戶提供個性化的產(chǎn)品與服務。在產(chǎn)品方面，除了標準的ERP應用功能和模塊之外，我們還可以為用戶提供BOS平臺。這樣，使得客戶可以非常方便地對報表、流程、數(shù)據(jù)進行個性化的配置。同時，在服務方面，我們也根據(jù)客戶的需求，來提供熱線服務和個性化培訓。

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