ERP如何從"一把手工程"提升到"全員工程"？

　　不久前中山大學(xué)管理學(xué)院副院長謝康教授的一份調(diào)查研究報告，提醒業(yè)界應(yīng)重新審視“ERP是一把手工程”。

　　從2005開始，謝康用兩年多的時間做了一個關(guān)于ERP在中國的應(yīng)用情況調(diào)查。截至2007年3月，調(diào)查小組實際調(diào)查了分布在全國18個省市、自治區(qū)的132家企業(yè)，對268位企業(yè)管理者進(jìn)行了深度訪談和調(diào)查。調(diào)查分析的數(shù)據(jù)表明，當(dāng)企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)ERP是“一把手工程”的時候，中國的ERP應(yīng)用還處于較低的水平。

　　謝康提出：“當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)一把手工程的時候，意味著我們還在ERP應(yīng)用的初期，真正ERP應(yīng)用的成熟期是在自動化時期，這個時期領(lǐng)導(dǎo)人是沒有太大作用的”。他解釋到：在企業(yè)應(yīng)用ERP的初級階段，領(lǐng)導(dǎo)人并不具有很大的影響力。因為當(dāng)時ERP只在部門內(nèi)部使用，例如在財務(wù)部使用，領(lǐng)導(dǎo)人不涉及跨部門協(xié)調(diào)的問題。當(dāng)進(jìn)入到系統(tǒng)規(guī)劃期以后，領(lǐng)導(dǎo)人開始發(fā)揮比較重要的作用，但隨著信息技術(shù)應(yīng)用的深入，領(lǐng)導(dǎo)人的影響力也逐漸減弱。

　　很多企業(yè)將ERP項目列入“一把手工程”，但實施效果并不理想，有的甚至失敗，盡管原因多樣化，但至少說明一點：列入“一把手工程”的項目也未必都能取得成效。而另一些企業(yè)，如部分合資企業(yè)和沿海地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，應(yīng)用ERP之所以會取得較好的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)有一個科學(xué)的管理機(jī)制和全員競爭意識。在國外，企業(yè)的“一把手”將主要精力放在制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建立市場營銷體系和新產(chǎn)品開發(fā)方面，這些經(jīng)驗值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。

　　實際上，在ERP實施應(yīng)用中強(qiáng)調(diào)“一把手”其本質(zhì)是用“人治”來落實工作，而個人的力量和精力畢竟是十分有限的。“一把手”說明ERP實施應(yīng)用的不規(guī)范，成熟的ERP項目實施應(yīng)用應(yīng)該 “法治”。

　　所謂的“法治”就是實施ERP需要的機(jī)制和方法。推廣應(yīng)用ERP過程中，無論是ERP廠商還是企業(yè)都需要強(qiáng)調(diào)通過一套完整機(jī)制和方法來確保ERP項目的成功實施，并落實，這樣更切合實際，也更加科學(xué)。而在這個“法治”過程中，全體員工的積極性和主動性是基礎(chǔ)。

　　謝康教授通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對ERP的作用和影響一開始并沒有明顯體現(xiàn)，但是到了后期卻完全靠員工的影響。一個企業(yè)進(jìn)入到數(shù)據(jù)挖掘、上市的階段，如果員工不能積極參與到系統(tǒng)的應(yīng)用，以及自己應(yīng)用各種工具開發(fā)數(shù)據(jù)、提煉知識的時候，這時候企業(yè)也不可能發(fā)揮整個ERP的決策支持作用。員工的能力和主動性、態(tài)度影響到ERP的應(yīng)用水平，這是一個階段的互補(bǔ)性。由此可以看到，在初期階段，企業(yè)的強(qiáng)力性文化是有用的，可是開放、公平、創(chuàng)新的文化在ERP應(yīng)用的深入階段則更有意義，對ERP應(yīng)用的成效有更有益的影響。

　　此外，互動性也是影響ERP應(yīng)用成效的明顯因素之一�；�動是指信息技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門的互動，這些互動當(dāng)然也少不了員工的積極配合。在應(yīng)用深入的情況下，員工的能力、態(tài)度和主動性才是影響ERP應(yīng)用效果的關(guān)鍵因素。

　　如今，我國的企業(yè)信息化已經(jīng)走過了最初級的階段，把“一把手工程”提升到“全員工程”，在ERP實施應(yīng)用過程中充分重視員工的作用，用“法治”來進(jìn)行ERP項目實施，才能使中國企業(yè)的ERP應(yīng)用水平走向深入。

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