2005年以來，由于ERP概念、應用范圍的普及以及價格的降低，使得ERP在中國的普及成為可能。在這種形勢下，中國將有越來越多的企業(yè)會認同ERP并使用它，實現科技與管理雙輪并進，以使企業(yè)的管理水平和經濟效益得到提高。然而，目前企業(yè)在ERP應用過程中出現的各種具有共性和普遍性的問題，在很大程度上與企業(yè)沒有認真做好項目前期準備工作有著必然的關系，特別是在企業(yè)實施ERP生產管理模塊前。

　　那么，企業(yè)在實施ERP前需要作好哪些準備呢?

　　1、了解企業(yè)的業(yè)務模式，分析企業(yè)的信息化需求

　　一般企業(yè)中，之所以要實施ERP，其企業(yè)領導理所當然是經過深思熟慮的，但對于項目的選型，實施前后的具體工作，并非會由企業(yè)領導親自參與，而只是將這樣的想法傳達給下屬職員所承辦。那么，負責承辦項目實施的企業(yè)員工或部門負責人，首先就是要了解企業(yè)的業(yè)務模式，將各部門的業(yè)務需求匯總后進行優(yōu)化和調整，因為很多部門問題放在公司層面考慮時，有些問題是重復的、或者是交叉的甚至有些需求是錯誤的。

　　記得在一次項目實施的調研階段，一個企業(yè)工廠的老總給我們提出了多個業(yè)務需求，毫無疑問他是為以后企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務范圍的擴大而考慮的。我們也不否認這位老板的合理需求，但是在咨詢業(yè)中的ERP實施，與一般的商品買賣不同，正常的商品買賣希望的是用最低的價錢得到品質性能優(yōu)良的商品，而雖然ERP實施過程中，企業(yè)也希望能投入最少的成本，換來最合理化、最具擴展性的實施結果，但中間我們還要考慮的一個主要因素是時間。在取得一個最合理化、最具擴展性的實施結果之前，首先問問企業(yè)能容許多長的實施時間呢?怎樣判斷這個時間是否合理呢?

　　任何一套實施方案都不可能完全的套用在任何一個企業(yè)的生產管理上;而同樣的生產模式的企業(yè)，也不可能完全的將同類企業(yè)的實施方案簡單的套用，ERP的實施是因企業(yè)而異的。

　　首先，要分析企業(yè)的當前或未來一兩年內會有一個什么樣的發(fā)展規(guī)劃，為實現這樣的規(guī)劃，重點需要完善哪方面的管理。例如：如果是一個供過于求的企業(yè)，那重點在于如何提高車間的生產效率，通過這個需求，可以對其相關的業(yè)務流程進行展開分析。目前或將來一段時間里，影響生產效率的主要原因在哪里，是供應商的供貨質量問題?還是需要改善生產的配套設備甚至要擴能?還是企業(yè)內部的信息流通不順暢，導致銷售與生產不能進行及時的信息交流等。

　　其次，了解企業(yè)的組織架構，了解各部門的主要需求及分析部門與部門間的主要矛盾。ERP的實施就好比醫(yī)生對病患的一個醫(yī)療過程，而醫(yī)療中最忌諱的是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，ERP的實施也一樣。在項目實施的準備期間，企業(yè)的項目負責人應該認真分析企業(yè)內部部門間的需求和存在的矛盾，并能分析到引發(fā)此矛盾的主要原因，最終通過項目的實施得以解決。記得在一個企業(yè)的售前調研中，客戶反饋成本信息不準確，而成本信息的不準確與倉庫的現有量的帳實是否一致有很大關系，而保證庫存的準確性又取決于庫存、車間事務處理業(yè)務的準確性，如果一昧地將精力投入到糾正現有成本準確性上，那顯然是無濟于事的，在這種數據環(huán)環(huán)相扣的流程中，實施應該放在車間與庫存的管理上。

　　在了解了企業(yè)的業(yè)務模式及信息化需求后，項目的負責人在項目前期的招投標階段，就可以更清晰、更理智的面對各門各派的咨詢供應商，更客觀的選擇合適的應用系統(tǒng)及實施公司。

　　2、制定明確、量化的實施目標和范圍

　　許多企業(yè)之所以認為ERP的實施未能取得預期效果，其中一個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制，從而失去其應有的價值。

ERP項目的實施是一個循序漸進的過程，項目的實施結果也不可能短期就能達到最完美，但這并不代表項目實施的失敗。其實任何的改進都有一個參照物，也就是我們的目標，不能實現預期的目標，那么改進就失敗，反之就成功。而參照物的制定，也有相應的標準--必須有可比性，否則也就失去了意義。

　　許多企業(yè)的管理人都會有這樣的想法，方案中體現的管理方式越細越好，以便能了解到所有的細節(jié)數據，但殊不知這樣會增加流程處理的工作量;要求軟件的用戶界面必須友好，而標準則是按鼠標的次數必須最少;希望系統(tǒng)功能都可以啟用，避免后期業(yè)務擴展需要，希望一勞永逸地改變相對落后的管理模式同時，減少后期實施投入;對流程上的管控過緊或過松，或者是什么流程都要在系統(tǒng)中實現審批功能，實現無紙化運作，或者是對流程管控不夠，沒有強有力的考核部門和制度等;這些想法從實施的角度看，未必都是不合理的，但我們也要對這些項目目標進行權衡，什么是最為重要的，什么是次要的，什么根本就不能成為項目目標。例如，如果由于收入分析的需要，業(yè)務人員在輸入銷售信息時需要增加多個字段，這些字段對于將來分析企業(yè)的收入來源時至關重要。這時，少點幾下鼠標的需求，一定要讓位于多輸入一些數據。

　　一般而言，企業(yè)實施ERP需要事先確定主要的項目目標，而非簡單籠統(tǒng)的"提高管理水平"。目標本身最好有量化標準，如存貨周轉率、應收賬款回收周期等。但這樣的目標不宜太多，以保證項目過程中集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。然后，配之以限制條件(比如符合國家相應的法律法規(guī)、操作人員的界面友好、報表的效率等)，在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最后通過系統(tǒng)實現。這樣的項目結果才是讓企業(yè)真正受益，并水到渠成地相應"提高管理水平"。

　　3、基礎數據的完整性和合理性

　　在企業(yè)里，基層人員負責收集基礎數據;中層負責匯總分析數據;高層負責使用數據進行決策。在企業(yè)運營的背后，基礎數據流是最容易被企業(yè)忽略，但卻最重要的。所以企業(yè)上下都應該對基礎數據負責任，只有基礎數據準確了，企業(yè)經營才能健康。但對于基礎數據的整理，如果完全依靠在ERP實施階段才開始進行，那么考慮到時間關系，可能在資源的投入上是受到限制的，而且，每個企業(yè)其數據的完整性和合理性不同，這將會給項目實施中帶來一定的實施風險，因此，在項目前期進行基礎數據的整理，是非常有必要的。

　　這里所說的基礎數據包括有：物料編碼、BOM清單、工藝路線、成本信息等。

　　物料編碼作為企業(yè)生產過程中使用物料的代碼，它與實物間必須具有一對一的唯一關系，而許多企業(yè)中往往在這方面難以做到唯一性，原因是負責產品開發(fā)的工程師不懂、不用物料編碼，而負責定義物料編碼的員工又沒有產品開發(fā)的經驗，中間的斷層關系導致了數據的唯一性難以實現。為了改善這種現象，企業(yè)在項目準備期間就應該組織開發(fā)設計部門與生產部門進行一段時間的溝通，共同整理一套雙方共用的物料編碼體系，并對物料編碼維護員進行培訓，向其灌輸產品結構的相關知識，以提高編碼數據維護的準確性。

　　BOM清單作為車間生產領料的指示清單，源于產品開發(fā)工程師所設計的產品結構明細表，是企業(yè)車間生產的重要依據。但由于產品開發(fā)與實際的生產還存在一定的差別，如：產品開發(fā)所劃分的層次結構與生產的主要工序的劃分不一致;生產清單中所包含的是所有生產使用物料，包括主要輔料，但是產品開發(fā)主要是反映主要部件，不包括所有生產用料等，這些差異將會影響到最終的BOM清單的準確性。要糾正BOM清單數據的準確性，并不是短時間的檢討就可以完成的，它需要經過實際的生產驗證，并需要根據生產工藝的技術變更不斷維護、更改后才能達到，所以，BOM清單數據整理，是需要在ERP項目實施前就應該展開的工作。

　　同樣，工藝路線、成本信息等基礎數據，考慮到數據整理工作量大，涉及的范圍廣，都需要在項目實施前就應該開始整理和完善的，正所謂"三分軟件，七分管理、十二分數據"，有了準確的基礎數據支撐，可以說未來的ERP實施已經成功了70%了。

　　4、企業(yè)內部的管理流程梳理

　　這里所說的管理流程梳理并不是常說的，在生產模塊實施前進行BPR(業(yè)務流程重組)和BPI(業(yè)務流程集成)的實施，所謂的管理流程梳理，是整理目前現有流程管理，加強現有流程的執(zhí)行力，如：對車間生產現場的優(yōu)化管理，合理規(guī)劃車間現場的管理，做好應有的物料標識(如物料編碼、檢驗狀況、批次等)，保證車間現場的整潔和生產物料的規(guī)范合理使用;對倉庫存貨現場的管理進行整頓，做好物料標識卡及進出存的帳務處理，保證庫存數的準確性等，通過對這些流程和現場管理的梳理優(yōu)化，制定完善的考核機制，并指定流程執(zhí)行的監(jiān)督部門，保證業(yè)務單據的時效性和準確性，使業(yè)務能按正常的步驟執(zhí)行下去，提前培養(yǎng)一批對本職工作盡職的業(yè)務骨干，為以后ERP項目的實施儲備人力資源。

　　總而言之，為了成功地實施ERP，更好的將其應用于企業(yè)的生產管理，我們必須在ERP的實施之前，做好必要的實施前準備工作，盡可能的降低企業(yè)ERP項目的實施風險，讓ERP現代的管理理念、思想和先進的信息管理技術更合理、更有效的服務于企業(yè)的生產管理。